Verdienste

Southwest Airlines (LUV) Q4 2020 Ergebnisabschrift des Anrufs

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Bildquelle: The Motley Fool.

Southwest Airlines (NYSE:LUV)
Telefonkonferenz zu den Ergebnissen für das vierte Quartal 2020
28. Januar 2021, 12:30 Uhr. UND

Inhalt:

  • Vorbereitete Bemerkungen
  • Fragen und Antworten
  • Teilnehmer anrufen

Vorbereitete Anmerkungen:


Operator





Guten Tag und willkommen zur Telefonkonferenz von Southwest Airlines für das vierte Quartal und die jährliche Telefonkonferenz 2020. Mein Name ist Chad und ich werde den heutigen Anruf moderieren. Dieser Anruf wird aufgezeichnet und eine Aufzeichnung wird auf südwest.com im Bereich Investor Relations verfügbar sein. [Anleitung für den Betreiber] Zu diesem Zeitpunkt möchte ich den Anruf an Mr.

Ryan Martinez, Geschäftsführer Investor Relations. Bitte machen Sie weiter, Sir.



Ryan Martinez - Geschäftsführer, Investor Relations

Danke, Chad, und ich freue mich über jeden, der sich heute unserem Anruf beigesellt. In einem Moment werden wir unsere vorbereiteten Anmerkungen teilen und sie dann für Fragen und Antworten öffnen. Zunächst hören Sie ein umfassendes Update von unserem Vorstandsvorsitzenden und CEO, Gary Kelly; Chief Operating Officer Mike Van de Ven; unser Präsident, Tom Nealon; und Executive Vice President und CFO Tammy Romo. Ein paar Erinnerungen.

Wir werden heute zukunftsgerichtete Aussagen treffen, die auf unseren aktuellen Erwartungen bezüglich der zukünftigen Leistung basieren, und unsere tatsächlichen Ergebnisse können erheblich von diesen Erwartungen abweichen. Außerdem hatten wir in unseren Ergebnissen des vierten Quartals mehrere Sondereinflüsse, die wir für Non-GAAP-Zwecke aus unseren Trends ausgeschlossen haben, und wir werden in unseren Ausführungen auf diese Non-GAAP-Ergebnisse verweisen. Und wir haben in unserer Pressemitteilung heute Morgen weitere Informationen über zukunftsgerichtete Aussagen, nicht GAAP-konforme Abgleiche mit GAAP-Ergebnissen und andere wichtige Risikofaktoren. Unsere Pressemitteilung und andere hilfreiche Ressourcen finden Sie auf unserer Investor-Relations-Website.



Fangen wir also an, und ich übergebe es Gary.

Gary Kelly - Vorstandsvorsitzender und Chief Executive Officer

Vielen Dank, Ryan, und guten Morgen an alle, und vielen Dank, dass Sie sich uns zu unserem Anruf im vierten Quartal 2020 angeschlossen haben. Wir haben das Jahr erwartungsgemäß ohne Überraschungen abgeschlossen. Und selbst Southwest ist nicht immun gegen COVID-19, und wir haben unseren ersten Jahresverlust seit 1972 verzeichnet. Es war ein großer Verlust und die Nicht-GAAP-Verluste beliefen sich auf 3,5 Milliarden US-Dollar.

Trotzdem waren und sind wir auf diesen anhaltenden Sturm sehr gut vorbereitet und besonders wichtig ist, dass wir in der Airline-Branche an der Spitze hervorgehen wollen. Wir haben die stärkste Liquidität. Wir verfügen über 14,3 Milliarden US-Dollar, davon 13,3 Milliarden US-Dollar an liquiden Mitteln und 12 Milliarden US-Dollar an unbelasteten Vermögenswerten, und das beinhaltet nicht unser Vielfliegerprogramm. Wir haben die stärkste Bilanz, und die Verschuldung im Verhältnis zum Gesamtkapital vor der Pandemie war mit 24 % ein Rekordtief des Unternehmens.

Wir verfügen über ein Investment-Grade-Kreditrating und verfügen über liquide Mittel, die unsere ausstehenden Verbindlichkeiten deutlich übersteigen. Drittens haben wir das beste Geschäftsmodell. Wir haben eine beispiellose 47-jährige Rentabilität, die auf niedrigen Kosten und niedrigen Tarifen und gepaart mit großartigem Service basiert. Und das wiederum hat zu einer beispiellosen Arbeitsplatzsicherheit geführt, besonders beispiellos für eine Fluggesellschaft, die 50 Jahre ohne Urlaub, ohne Gehaltskürzung und die einzige große Fluggesellschaft, die all dies während dieser Pandemie vermeidet, und ich bin sehr, sehr stolz darauf.

Wir haben den besten Betrieb. Und wie aus dem jährlichen Ranking der Airline-Leistungen des Wall Street Journal hervorgeht, das diese Woche veröffentlicht wurde, war Southwest als Nr. 1. Und schließlich haben wir den besten Kundenservice, und ich begründe das auf zahlreichen Markenumfragen und meiner Erwartung, dass, Wieder einmal werden wir in Bezug auf den US-amerikanischen DOT-Kundenzufriedenheitsindex mit den wenigsten Kundenbeschwerden an der Spitze der Branche stehen.

Nun, niemand kann leugnen, dass dies eine leistungsstarke Kombination von Attributen für jedes Unternehmen ist. Und es erinnerte mich nur daran, dass ich vor vielen Jahren Herb gehört hatte. Er wies darauf hin, dass die meisten Unternehmen nie die beste Auszeichnung in einer einzigen Kategorie erreichen, geschweige denn in fünf. Und ich habe diese Dinge wirklich nicht erwähnt, um zu prahlen, sondern um die Dinge in die richtige Perspektive zu rücken, und das heißt, ja, dies sind schlechte Zeiten.

Ja, wir hatten unseren ersten Verlust seit unserem Gründungsjahr, aber wir haben viel zu verdanken. Und wir haben allen Grund zu hoffen, dass auch dies vorübergeht. Und wenn es soweit ist, sind wir bereit. Und wenn ich davon spreche, bereit zu sein, meine ich einen Anstieg – ein Wiederaufleben des Verkehrs und der Einnahmen.

Dafür wollen wir bereit sein. Und das brauchen wir, um die Gewinnschwelle zu erreichen und darüber hinaus Wohlstand. Hier gibt es also einen Balanceakt, und wir balancieren den Wunsch, Bargeld zu sparen und unsere Verluste zu minimieren, was erfordert, dass wir im Vergleich zum Bedarf und der Möglichkeit, durch die Generierung von mehr Verkehr eine Gewinnschwelle zu erreichen, mit einem reduzierten Zeitplan arbeiten, und wir können tun Sie dies nur, indem Sie mehr Flüge anbieten. Dieses Gleichgewicht zu finden ist der Schlüssel, und darauf konzentrieren wir uns intensiv.

Und ich möchte nur hinzufügen, dass wir das Talent haben, wir haben die Erfahrung und wir haben die Werkzeuge, die wir brauchen, um so gut auszuführen und auszuführen. Sobald wir diese Winterflaute im Januar, Februar hinter uns haben, werden wir sehen, was passiert, und entsprechend reagieren. Deshalb haben wir heute Morgen ausgezeichnete Updates von Mike Van de Ven, unserem COO, für Sie vorbereitet; Tom Nealon, unser Präsident; und Tammy Romo, unser CFO. Also möchte ich nichts von ihrem Donner stehlen, außer um noch etwas zu sagen.

Ich habe bereits erwähnt, dass wir für vieles dankbar sein können, und das tun wir, insbesondere bei Southwest. Und ich habe das letzte Mal in unserem Telefonat zum dritten Quartal Dankbarkeit erwähnt, aber ich denke, es ist wichtig, es noch einmal zu wiederholen. Ich bin besonders dankbar für unser Volk, seine Entschlossenheit, seine Widerstandsfähigkeit, seine Höflichkeit und seine Liebe. Sie haben uns an diesen Punkt gebracht.

Sie werden uns da durchbringen. Sie haben sich hervorragend geschlagen. Und ich weiß, dass jeder mit mir in diesem Raum – sich mir anschließen und sagen könnte, wie stolz wir auf sie sind, und wir alle möchten ihnen nur überschwänglich danken. Sie sind Helden.

Also sitzen einige dieser Helden hier bei mir. Und Mike, ich möchte Ihnen zu einer großartigen operativen Leistung gratulieren. Warum schmeißen Sie uns nicht heute Morgen raus, Mr. Mike Van de Ven, COO?

Mike Van de Ven - Betriebsleiter

Danke, Gary, und ich würde mich freuen. Wie Gary erwähnte, war das vierte Quartal in Bezug auf unseren Betrieb außergewöhnlich. Wir haben während des gesamten Quartals deutliche Dynamik aufgebaut. Der MAX wurde für die Wiederinbetriebnahme freigegeben.

Wir erhielten dringend benötigte staatliche Unterstützung und konnten uns von diesen zeitaufwändigen Diskussionen über Urlaub, Konzessionen und Arbeitsplatzsicherheit lösen. Wir konnten unser Städteportfolio ausbauen und die Einführung der Impfstoffe begann. Und neben all diesen Dingen hat Southwest unsere insgesamt beste vierteljährliche operative Leistung in unserer Geschichte erzielt. Und wie Gary erwähnte, habe ich auch nur – ich bin sehr stolz und unseren Leuten sehr dankbar.

Mit all diesen Dingen, die ich gerade erwähnt habe, ist eine enorme Aktivität verbunden. Und neben diesen Dingen gehen unsere Mitarbeiter immer noch jeden Tag zur Arbeit und beschäftigen sich mit den alltäglichen Problemen einer Pandemie-Umgebung, und dennoch verlieren sie nie den Fokus auf unsere Kunden, unser Unternehmen oder einander . Und sie sind einfach ein tolles Team. Im vierten Quartal war unsere Pünktlichkeitsleistung von 93 % branchenführend und die beste in unserer Geschichte.

Wir schlossen das Jahr mit 86 % ab, und das war der beste Wert seit 2003. Ebenso beeindruckend war unsere Gepäckabfertigung: Etwas mehr als zwei Gepäckstücke pro 1.000 beförderte Gepäckstücke wurden beschädigt oder falsch behandelt. Wenn Sie das also umdrehen, ist das eine Genauigkeitsrate von 99,8 % und wieder die beste in unserer Geschichte und in der Spitzengruppe der Branche. Diese Zuverlässigkeit, gepaart mit unserer Gastfreundschaft, führte Mitte der 70er Jahre zu Net Promoter Scores für das vierte Quartal und für das Jahr.

Also wieder die beste Leistung in unserer Geschichte, und wir erwarten, dass wir mit der niedrigsten DOT-Kundenreklamationsquote, wenn diese veröffentlicht werden, erneut führend in der Branche sein werden. Um das Ganze abzurunden, haben wir das Jahr 2020 mit der besten Gesamtleistung aller US-Fluggesellschaften abgeschlossen, gemessen an der Middle Seat Scorecard des Wall Street Journal. Also wie gesagt, einfach ein tolles Team.

Ein besonderes Augenmerk liegt in letzter Zeit auf unserem Fuhrpark. Wir haben jetzt eine Kombination aus zusätzlichen Flugzeugen, die uns nach der MAX-Wiederinbetriebnahme zur Verfügung stehen, sowie einer Umgebung mit geringerer Nachfrage durch diese Pandemie, und das gibt unserer Tech-Ops-Abteilung mehrere Möglichkeiten, unsere Wartungskosten zu optimieren, indem sie einige unserer älteren Flugzeuge einlagert und Ersetzen Sie das notwendige Fliegen mit unserem effizientesten Flugzeug, dem MAX. Der MAX ist zuverlässiger. Es hat einen geringeren Kraftstoffverbrauch.

Es ist leiser. Es ist kostengünstiger in der Wartung und aus Kundensicht unser komfortabelstes Flugzeug. Und es ist ein wesentlicher Bestandteil unserer Zukunft. So haben wir im Dezember sieben geleaste MAXs von Boeing übernommen.

Und wenn man das mit den 34 MAXs kombiniert, die wir in Victorville auf Lager hatten, war unsere MAX-Flotte zum Jahresende auf 41 Flugzeuge angewachsen. Wir haben auch 20 unserer älteren 737-700 identifiziert, die ein teures kurzfristiges Wartungsprofil hatten, und wir haben ihre Stilllegung zum Jahresende beschleunigt, wodurch unsere Flotte auf 718 Flugzeuge für den Einsatz im Jahr 2021 reduziert wurde In dieser Flottenzählung zum Jahresende sind 60 NGs in einem Langzeitspeicherprogramm enthalten. Und so rotieren die anderen Flugzeuge durch unseren Betrieb, in unserem Kurzzeitparkprogramm oder sie sind bei schweren Wartungsbesuchen.

Und dieser Ansatz gibt uns eine enorme kurzfristige Flexibilität, um die Flugaktivität je nach Nachfrage entweder zu verlangsamen oder zu beschleunigen. Der 11. März ist also der Zeitpunkt, an dem der MAX zum Umsatzflug zurückkehrt. Alle unsere Piloten werden ausgebildet sein. Wir haben über 200 Validierungs- oder Bereitschaftsflugtests abgeschlossen und werden den ersten Monat sehr klein und konzentriert mit nur 10 Fluglinien beginnen.

Sie werden auf alle MAX-Leitungen isoliert. Wir werden die NG- und die MAX-Flotte für diesen ersten Dienstmonat nicht vermischen. Danach stehen uns rund 65 MAX-Flugzeuge zur Verfügung und wir erwarten, dass wir bis Mitte April im normalen Betriebsmodus sein werden. Wir werden 2021 mit 69 MAX-Flugzeugen beenden.

Abschließend planen wir mit der Flotte, ähnliche Stilllegungsanalysen durchzuführen, um die Wartungskosten im Jahr 2021 zu optimieren, genau wie im Jahr 2020. Und wir erwarten nicht, dass unsere Flotte im Jahr 2021 im Vergleich zu den 747-Flugzeugen zum Jahresende wächst 2019. Wir bewerten weiterhin unseren längerfristigen Flottenbedarf und führen Gespräche mit Boeing über unseren Auftragsbestand über 2021 hinaus. Zu Beginn des neuen Jahres haben wir einige andere kritische Betriebsbereiche im Auge .

Erstens nehmen wir bis zum 6. Juni den Betrieb an acht neuen Standorten auf. Es gibt einiges an Koordination und Anlagenausbau, Personalausstattung und sicherheitsrelevanten Maßnahmen, die zur Eröffnung eines neuen Standorts gehören. Und, Gary, ich denke, acht bis Anfang Juni sind ein weiterer Rekord im Südwesten aller Zeiten, und das ist eine sehr beeindruckende Mannschaft. Zweitens befinden wir uns in Bezug auf die COVID-Beschränkungen in einem sehr reaktiven Umfeld.

Es gibt neue internationale Anforderungen an Prüf- und Attestierungsprotokolle. Sie entwickeln sich im Inland weiter und es gibt verschiedene Herausforderungen im Zusammenhang mit Masken, auf die unsere Teams täglich reagieren. Es braucht also ein spezielles Team, um rekordverdächtige Betriebsergebnisse zu erzielen, eine komplizierte Flottenumgebung zu managen, den MAX wieder in Betrieb zu nehmen und die Stilllegung älterer Flugzeuge zu optimieren, um in vier Monaten acht neue Standorte zu eröffnen und sich einfach anzupassen on the fly auf sich ständig ändernde COVID-Anforderungen. Und ich denke an unsere Leute, und sie lassen all das so einfach aussehen, und sie tun es jeden Tag.

Und wie gesagt, sie sind einfach ein besonderes Team, und ich bin wirklich stolz, ein Teil davon zu sein. Und ich denke, damit, Tom, übergebe ich es dir.

Tom Nealon - Präsident

OK. Sehr gut, Mike. Dankeschön. Guten Morgen, alle zusammen.

Und zunächst möchte ich mich auch ganz herzlich bei allen unseren Mitarbeitern an vorderster Front bedanken. Was für ein Jahr, was für ein Ergebnis und wirklich stolz auf das, was wir mit dem Team erreicht haben. In früheren Anrufen habe ich immer Wert darauf gelegt, unsere Vertriebsteams, unsere Netzwerkplanung, unser Revenue Management, die Marketingleute, das Southwest-Geschäft und das Kundenbeziehungsteam anzuerkennen, und das haben sie sich wieder verdient. Ich meine, was sie tun, ist absolut unglaublich.

Aber ich möchte auch ein paar Teams anerkennen. Sie sind immer auf dem Boden, dass, wenn sie nicht da sind, nichts anderes passiert, unsere Technologieteams, unsere Finanzteams, unsere Strategieteams und so viele andere. Also haben sie im letzten Jahr unglaubliche Arbeit geleistet, ehrlich gesagt, die ich mir nicht einmal vorstellen oder vorstellen kann. Also vielen Dank für das, was Sie tun.

Ich möchte daher kurz unsere Umsatzentwicklung im vierten Quartal zusammenfassen und dann auf unsere kurzfristigen Trends und Prognosen für das erste Quartal eingehen. Unser operativer Umsatz ging im vierten Quartal also im Jahresvergleich um 65 % zurück, was eine bescheidene sequenzielle Verbesserung darstellt, verglichen mit dem Rückgang von 68 % im dritten Quartal. Die Passagierzahlen des vierten Quartals gingen im Jahresvergleich um 64 % zurück, und unsere durchschnittlichen Flugpreise sanken um 14 %, was ein günstiger Vergleich zu den Flugpreisen ist, die im dritten Quartal um 20 % gesunken sind. Wir sahen einige sequenzielle Prämienrenditen, was ermutigend war.

Unser Ladefaktor im vierten Quartal lag bei 54 %, gegenüber 45 % im dritten Quartal, und dies wurde hauptsächlich durch einen Anstieg des Ladefaktors im Dezember von 60 % getrieben. Und wie Sie alle wissen, sehen Sie sich unseren CCAP am 1. Dezember an, und dies ist alles auf der Kapazität des vierten Quartals, der im Jahresvergleich um 41 % gesunken ist. Nur ein paar monatliche Leistungshighlights, wenn Sie so wollen. Die Urlaubsnachfrage und -buchungen im Oktober hielten sich im Vergleich zum September gut, und das, obwohl der September von Urlaubsreisen zum Tag der Arbeit profitierte.

Die Betriebserlöse im Oktober gingen bei einem Auslastungsfaktor von 55 % um 64 % zurück, die Kapazität um 44 % wie alle im Jahresvergleich. Angesichts des Umfelds war dies ein recht ermutigendes Ergebnis für Oktober. Im November sahen wir jedoch eine Verlangsamung der Umsatzentwicklung. Wir haben erwartet, dass dies mit den Präsidentschaftswahlen zusammenfällt, aber wir sind nie auf unsere Vorwahltrends zurückgekommen, was im Nachhinein überraschend ist, da COVID-Fälle und Krankenhausaufenthalte zunehmen, zusammen mit neue Quarantäneauflagen, Reisebeschränkungen, behördliche Anordnungen etc. etc.

Und all dies sind die Haupttreiber der Nachfrageschwäche. Und zufällig haben wir in den Wochen zu Thanksgiving auch einen Anstieg der Reiseabsagen erlebt. Im Vergleich zum Rest des Monats war die Freizeitnachfrage trotz des sich verschlechternden Pandemie-Hintergrunds gegenüber der Reisezeit an Thanksgiving widerstandsfähiger. Die Betriebseinnahmen im November profitierten aufgrund der Verschiebung der Urlaubszeiten ab 2019 um 1 bis 2 Punkte gegenüber dem Vorjahr.

So endete der November mit einem Rückgang der Betriebserlöse um 63 % bei einem Auslastungsfaktor von 48 % und einer um 35 % geringeren Kapazität, wiederum alles im Vergleich zum Vorjahr. Der Dezember hatte viele der gleichen Herausforderungen wie im November, mit einem anhaltenden Anstieg der COVID-Fälle, einer schwachen Nachfrage und Buchungen von Freizeitreisenden sowie erhöhten Reisestornierungen. Und ähnlich wie bei Thanksgiving übertraf die Nachfrage nach Urlaubsreisen im Dezember die Zeiträume außerhalb der Feiertage. Im Dezember wurde die Umsatzentwicklung im Freizeitbereich von einigen Stärken getragen.

Die Betriebserlöse im Dezember gingen im Vergleich zum Vorjahr um 67 % zurück, bei einem Auslastungsfaktor von 60 %, was beide unserer Prognose entsprach, und zwar bei einer Kapazität, die im Vergleich zum Vorjahr um 43 % zurückging. Und nur zur Erinnerung: Die Urlaubsverschiebung im Jahr 2019 hatte im Dezember einen negativen Einfluss von 6 bis 7 Punkten gegenüber dem Vorjahr. Mal sehen. In Bezug auf die mittleren Plätze schätzen wir eine Strafe für das Betriebseinkommen von 30 Millionen US-Dollar im Oktober und eine Strafe von 10 Millionen US-Dollar im November, also keine Überraschung.

Und wie Sie wissen und wie erwähnt, haben wir ab dem 1. Dezember alle Plätze für die Verfügbarkeit freigegeben. Für Dezember schätzen wir daher einen Umsatzanstieg von rund 80 Millionen US-Dollar durch den Verkauf aller Plätze. Unser Ladefaktor im Dezember stieg gegenüber November um 12 Punkte, und unsere Renditen waren im Vergleich zum Vormonat rückläufig. Berücksichtigt man jedoch die Kalenderauswirkungen von Feiertagen im Jahresvergleich, verbesserten sich die Umsätze im Dezember im Jahresvergleich gegenüber November um 4 Punkte sequenziell.

Und wieder entsprach dies sehr unseren Erwartungen. Hinsichtlich des Nachfrageumfelds ist es weiterhin eindeutig stark freizeitorientiert. Die Geschäftsnachfrage ist weiterhin sehr schwach, und unser unternehmensgesteuerter Reiseverkehr ging im vierten Quartal um 87% zurück, was im dritten Quartal sogar eine leichte Verbesserung darstellte, aber wir haben keine wirkliche Bewegung. Und wir gehen davon aus, dass der Geschäftsreiseverkehr in diesem Jahr rückläufig sein wird.

Ich denke, das überrascht niemanden. Wie Sie wissen, sind Januar und Februar in der Regel geschäftsintensive Monate, aber das Fehlen von Geschäftsreisen macht eine schwächere Urlaubsreisezeit noch schwieriger, und ich werde hier in wenigen Minuten darauf eingehen. Ich möchte sehr schnell auf einige Highlights unserer sonstigen Einnahmen eingehen, die im Jahresvergleich um 18 % zurückgegangen sind, was natürlich deutlich geringer ist als der Rückgang bei den Passagiereinnahmen. Und wie Sie erwarten, haben sich die Einnahmen bei Produkten wie Frühbucher und Upgrade-Boarding fast genau im Einklang mit dem Passagierrückgang entwickelt, den wir beobachten.

Wir haben jedoch eine viel stärkere Umsatzentwicklung für unser Rapid Rewards-Programm gesehen. Der Umsatz aus unserem Rapid Rewards-Programm ist im Vergleich zum Vorjahr um 38 % gesunken, was wiederum eine solide Verbesserung gegenüber dem Rückgang von 43 % im dritten Quartal darstellt. Und abgesehen davon, für Karteneinlösungen, eher für Reisen, schneidet unser Treueprogramm weiterhin sehr, sehr gut ab. Unser Kreditkartenportfolio ist ein echter Stärkepunkt für uns, denke ich, ein Alleinstellungsmerkmal, und wir sehen weiterhin eine starke Leistung unserer Co-Brand-Kreditkarten, die das bekräftigen, was ich schon oft gesagt habe, nämlich dass unsere Karten , wirklich, sind für Kunden sowohl für den täglichen Einkauf als auch für Flugreisen oberstes Gebot.

Tatsächlich entwickelten sich die Einnahmen aus Kartenausgaben im vierten Quartal gut und gingen im Jahresvergleich nur um 11 % zurück. Wir gewinnen auch weiterhin neue Rapid Rewards-Mitglieder und neue Karteninhaber, wenn auch langsamer, einfach weil weniger Leute reisen. Trotz der Umgebung bleibt die Größe unseres Programms im Wesentlichen unverändert, was meiner Meinung nach angesichts der Umgebung eine ziemlich starke Aussage ist. Sie haben vielleicht gesehen, dass wir kürzlich allen Rapid Rewards-Mitgliedern einen Schub gegeben haben.

Sie qualifizieren Punkte für den Status von A-List zu A-List Preferred und Companion Pass. Und dies sind, wie Sie wissen, sehr geschätzte Kunden, und wir schätzen sie enorm. Und sie schätzen uns, und sie schätzen sicherlich ihren Rang. Um das vierte Quartal abzuschließen, möchte ich nur -- ich möchte ein paar Dinge ansprechen, auf die sich Gary und Mike bezogen haben, und das ist unser Marken-NPS-Score sowie unsere DOT-Kundenrankings.

Beides waren die besten Ergebnisse der Branche, und darauf sind wir sehr stolz. Aber ich sage Ihnen, dass wir es nicht als selbstverständlich ansehen. Wir haben wirklich hart daran gearbeitet, diese Ergebnisse zu erzielen, und unsere Mitarbeiter haben wirklich hart daran gearbeitet, diese Ergebnisse zu erzielen. Speziell beim DOT-Kunden-Sat-Score hatten wir ein Verhältnis von 2,91 Beschwerden pro 100.000 eingestiegene Passagiere, was unserer Konkurrenz weit voraus ist, und es ist einfach ein unglaubliches Ergebnis.

Und wieder kommt es auf unsere Mitarbeiter, unsere Gastfreundschaft und unseren Kundenservice, unsere Kultur und das, woran wir glauben, an. Dafür möchte ich mich bei unseren Leuten bedanken. Das war's für das vierte Quartal. Wir ziehen in den Q1 ein.

Nun, zu diesem Zeitpunkt sind wir mit dem Januar fast fertig und die Nachfrage ist, wie Sie immer wieder sehen, ins Stocken geraten. Wir gehen davon aus, dass die Betriebseinnahmen im Januar um 65 bis 70 % bei einem Auslastungsfaktor von 50 bis 55 % und bei ASMs um 41 % sinken werden. Und wieder, das alles auf einer Jahr-zu-Jahres-Basis. Und dies ist im Vergleich zu unseren Prognosebereichen für Mitte Dezember sowohl für den Umsatz als auch für den Auslastungsgrad leicht günstig.

Und die Nachfrage im Januar hat sich im letzten Monat oder so ziemlich stabil gehalten. Und ich denke, in diesem Umfeld ist stetig, ehrlich gesagt, nicht so schlimm. Also übernehme ich das gleich. Im Februar erwarten wir im Januar eine ziemlich ähnliche Umsatzentwicklung, der Januar profitierte jedoch von stärkeren Urlaubsrückreisen in der ersten Woche des Monats.

Wir sehen derzeit keinen wirklichen Katalysator für die Februar-Nachfrage. Und wie Sie wissen, ist dies historisch gesehen ein niedriger Monat für Freizeitreisen. Und die Geschäftsreisen, die normalerweise die Nachfrage decken, werden einfach nicht angezeigt. Wir gehen derzeit davon aus, dass die Betriebseinnahmen im Februar im Jahresvergleich um 65 bis 75 % sinken werden, bei einem Auslastungsfaktor von 50 bis 55 % und einer Kapazität von 46 % im Jahresvergleich – ein Rückgang um 46 % im Vergleich zum Vorjahr.

Und zu diesem Zeitpunkt geben wir noch keine Umsatzprognose für März heraus, aber wir werden Mitte Februar sicherlich eine 8-K bereitstellen, und wir werden all das abdecken. Aber ich dachte, es lohnt sich, ein paar Gedanken darüber zu teilen, was wir zu diesem Zeitpunkt über den Februar hinaus sehen. Es ist also noch ziemlich früh in unserer Buchungskurve für März und April. Aber im Vergleich zu Januar und Februar sehen wir für beide Monate einen leichten Anstieg der Buchungen.

Wir sind in der Buchungskurve zurückgeblieben, das haben wir schon früher gesagt, im Vergleich zu dem, was wir normalerweise tun würden. Aber angesichts der Situation finde ich das keine Überraschung. Ich denke, das ist zu erwarten. Sie haben wahrscheinlich gesehen, dass wir mehr Werbeaktivitäten als üblich hatten, einschließlich eines kürzlichen Flugverkaufs, der die Reisezeiträume März und April umfasste.

Das ist ungewöhnlich für uns. Tatsächlich haben wir neulich darüber gesprochen, und ich glaube, keiner von uns kann sich daran erinnern, im Januar einen wilden Verkauf durchgeführt zu haben. Aber hier sind wir, und das Ziel ist einfach: Wir müssen das Reisen anregen. Wir müssen mehr Buchungen vornehmen.

Und ich würde sagen, dass die Verkäufe ziemlich unseren Erwartungen entsprachen. Aber im Moment sehen wir keinen wesentlichen Anstieg der Buchungen für März. Trotzdem bauen wir jede Woche die Auslastungsfaktoren auf, und die Buchungskurve ist weiterhin eng verzerrt. Wir erwarten also, dass sich die Buchungen weiterhin füllen.

Unklar ist jedoch, in welchem ​​Umfang. Wir könnten nach oben überrascht sein. Aber zu diesem Zeitpunkt gibt es noch keine wirklich klaren Einnahmen. Wir haben dies bereits mit Ihnen allen geteilt.

Aber wenn wir zu den operativen Erträgen zurückkehren, sie liegen bei etwa 60 bis 70 % von dem, was sie 2019 waren, sollten wir den Cash-Break-Even erreicht haben. Aber bis zu diesem Punkt werden wir uns weiterhin auf die Verwaltung unserer Kapazitäten, unseres Inventars, unserer Preise, unserer Kosten und unseres Betriebs konzentrieren. Die Dinge, die wir kontrollieren, werden wir gut verwalten und kontrollieren. In Bezug auf die regionalen Trends schneiden Strand- und Natur-inspirierte Reiseziele weiterhin besser ab.

Wir sehen Stärke in Florida in ganz Texas, Colorado, Arizona. Kalifornien und Hawaii starteten beide mit einer ermutigenden Dynamik in das vierte Quartal. Die Quarantäne- und Hausbesuche werden einiges davon umkehren. Einige unserer größeren Märkte im Nordosten und Mittleren Westen, wie New York und Chicago, entwickeln sich unterdurchschnittlich.

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Ich versuche also nicht, Ihnen eine erschöpfende Liste zu geben, aber es gibt Ihnen eine Perspektive auf das, was wir sehen. Wie Sie wissen, traten die internationalen Testanforderungen, auf die Mike anspielte, am Dienstag in Kraft. Unsere Teams sind einsatzbereit, und wir haben, wenn überhaupt, nur sehr wenige operative Probleme. Kurz vor Inkrafttreten der neuen Anforderungen haben die internationalen Stornierungen etwas zugenommen, aber wir bauen die Auslastungsfaktoren für März und darüber hinaus langsam weiter auf.

Also behalten wir all das im Auge, aber die Lasten werden entsprechend weitergeführt. In Bezug auf unsere Flugpläne sind wir dabei, weitere planmäßige Anpassungen bis März vorzunehmen, um die Kapazität besser an die aktuellen Buchungstrends anzupassen. Unseren Ausblick für die Q1-Kapazität charakterisiere ich als weiterhin vorsichtig, und wir erwarten, dass der ASM im ersten Quartal gegenüber dem Vorjahr um etwa 35 % sinken wird. Nur ganz schnell, ich möchte ein kurzes Update zu unseren neuen Märkten geben.

Wie Sie wissen, haben wir in den letzten Monaten 12 neue Flughäfen angekündigt, von denen vier in Betrieb sind und acht weitere in den kommenden Monaten online gehen. Wir haben all dies in der Ergebnismitteilung beschrieben, daher werde ich hier nicht alles wiederholen. Aber ich werde sagen, dass ich denke, dass dies das Brot und die Butter der Southwest Group ist. Die Frage nach dem Warum ist jetzt sehr, sehr einfach zu beantworten.

Erstens haben wir das Flugzeug, wir haben die Leute, die es tun; und zweitens streben wir nach neuen Einnahmequellen. Und die Flughäfen, die wir hinzufügen, passen sehr gut in unser Netzwerk und sie nutzen unsere starke Südwest-Kundenbasis in sehr starken Südwest-Märkten. Denkt man an die neuen Märkte, wie Bush Continental in Houston, Chicago O'Hare, Miami, sind diese auch für Geschäftsreisen sehr wichtig, was sehr relevant ist. Die Resonanz auf unseren neuen Service war bisher sehr gut.

Performance Miami, Palm Springs, Montrose, Yampa Valley war im vierten Quartal stark, daher sind wir mit dem, was wir sehen, sehr zufrieden. Unsere Anlaufkosten waren sehr bescheiden, und die neuen Einnahmen aus diesen Flughäfen decken bereits zu diesem frühen Zeitpunkt die zusätzlichen Kosten für die Online-Nutzung der Flughäfen und die Kosten für den Flugbetrieb mehr als ab. Mit Blick auf die Zukunft erwarten wir, diese neuen Stationen weiter zu stärken und zu reifen, und sehen die langfristigen Aussichten sehr, sehr stark, sehr positiv. Kurzfristig besteht jedoch, genau wie im Rest des Systems, immer ein Nachfragerisiko.

Aber auch hier freuen wir uns sehr über die ersten Anzeichen für diese neuen Märkte und Städte. Eine letzte Sache. Ich möchte nur schnell aufzeigen, wo wir mit unserer Geschäftsreisearbeit stehen, wie ich im letzten Quartal berichtet habe. Im Moment sind wir mit vier GDS-Plattformen live: Amadeus und die Apollo-, Galileo- und Worldspan-Plattformen von Travelport.

Und ich bin auch sehr froh und glücklich, dass wir Ende letzten Jahres mit Sabre eine Einigung erzielen konnten. Unsere neue Vereinbarung mit Sabre ähnelt der mit Amadeus und Travelport: volle Teilnahme und branchenübliche Fähigkeiten, die es Teams ermöglichen, ihre volle GDS-Funktion zu nutzen. Jetzt sind es nur noch vier Wochen und wir arbeiten an unserem Implementierungsplan, der unser Ziel ist, in der zweiten Hälfte des Jahres 2021 live zu gehen, was meiner Meinung nach mit der Rückkehr zu Geschäftsreisen zusammenfällt. Was den Inhalt angeht, werden wir sicherlich mehr als 90% unserer Inhalte über Sabre verfügbar haben.

Und wieder stimmt dies mit dem überein, was wir derzeit mit gebuchten Reisen in Amadeus tun. Und wir werden immer 100 % unserer Inhalte über unsere SWABIZ- und API-Geschäftskanäle verfügbar haben. Und das habe ich schon einmal gesagt. Ich denke, es lohnt sich zu wiederholen.

90 % der gebuchten inländischen Geschäftsreisen sind Busreisen, und ich glaube wirklich, dass wir das beste Busprodukt der Branche haben. Wir haben ein tolles Punkt-zu-Punkt-Netzwerk, das mit unseren neuen Städten verstärkt wird. Wir haben niedrige Tarife mit unglaublicher Flexibilität. Wir bieten branchenführenden Kundenservice und Gastfreundschaft.

Sie haben heute davon gehört. Wir haben ein großartiges Treueprogramm und haben unsere Südwest-Vertriebsteams in unseren Schlüsselmärkten eingesetzt. Unsere Herausforderung in der Vergangenheit war, dass wir nicht im GDS-Kanal waren, wo die meisten Geschäftsreisen gebucht werden, und diese Lücke ist geschlossen. Wir beabsichtigen, aggressiv zu konkurrieren, und das erwarten Sie von uns, und das erwarten wir von uns.

Basierend auf dem, was wir von unseren Kunden und auch von externen Untersuchungen sehen und lernen, gehen wir davon aus, dass der inländische Geschäftsreisen weiterhin langsam zurückkehren wird und bis Ende 2021 vielleicht immer noch im Bereich von 50 % bis 60 liegen könnte %. Aber auch hier gibt es aus unserer Sicht, selbst wenn die Geschäftseinnahmen nach der Pandemie geringer sind, immer noch viel Aufwärtspotenzial für Southwest. Also diese beiden kommerziellen Schwerpunktbereiche: erstens die Aufnahme neuer Märkte in unser Netzwerk; und zweitens bedeutet unser Einstieg in GDS letztendlich, dass mehr Reiseroutenkombinationen mit unserem Netzwerk existieren. Wir haben mehr Passagiere, mehr Umsatzmöglichkeiten und ganz einfach mehr Möglichkeiten, Southwest Airlines zu wachsen.

Damit übergebe ich es dir, Tammy.

Tammy Romo - Executive Vice President und Chief Financial Officer

Gut. Danke, Tom, und hallo an alle. Ich werde die heutigen Kommentare mit einem Überblick über unsere Kostenleistung, Flotte, Liquidität und Cash-Burn abrunden, bevor wir sie für Fragen und Antworten öffnen. Bevor ich anfange, wäre ich nachlässig, wenn ich nicht unser wunderbares Team von Südwest-Kriegern für ihre unglaublichen Bemühungen im letzten Jahr anerkennen würde, als wir alle mit den unvorstellbaren Auswirkungen dieser Pandemie fertig wurden.

Die Auswirkungen der Pandemie führten zu unserem ersten Jahresverlust seit 1972 und beendeten unsere Serie von 47 aufeinanderfolgenden Jahren der Rentabilität, ein Rekord, der in der Luftfahrtgeschichte unübertroffen ist. Unser Nettoverlust im Jahr 2020 betrug 3,1 Milliarden US-Dollar. Ohne Sonderposten betrug unser Jahresnettoverlust 3,5 Milliarden US-Dollar oder 6,22 US-Dollar Verlust pro verwässerter Aktie. Die größten Triebkräfte der Sonderposten im Jahr 2020 waren Einnahmen aus der Gehaltsabrechnung in Höhe von 2,3 Milliarden US-Dollar, die den Gehaltslöhnen und Sozialleistungen gegenüberstanden, die durch Rückstellungen in Höhe von 1,4 Milliarden US-Dollar für unsere freiwilligen Trennungs- und verlängerten Notfallprogramme sowie 222 Millionen US-Dollar Gewinn ausgeglichen wurden aus Sale-Leaseback-Geschäften.

Während unsere Bilanzergebnisse entmutigend waren, haben wir im vergangenen Jahr große Fortschritte bei der Reaktion auf die Pandemie und bei der Kostensenkung, dem Kapazitätsabbau und der deutlichen Stärkung unserer Liquidität gemacht. Im vierten Quartal war unsere Gesamtkostenleistung stark, da wir die Ausgaben weiterhin sorgfältig verwalteten. Ohne Sonderposten sanken unsere Betriebskosten im Vergleich zum Vorjahr um 37 % auf 3,2 Milliarden US-Dollar und stiegen auf Stückbasis im Jahresvergleich um 7 %. Die Kraftstoffausgaben waren mit einem Rückgang um 67 % der größte Treiber des Rückgangs im Jahresvergleich, wobei der Gallonenverbrauch um 45 % und der Preis pro Gallone um 40 % sank.

Unser Kraftstoffpreis für das vierte Quartal lag in der Mitte unserer Prognosespanne bei 1,25 USD pro Gallone, ein Rückgang von 0,84 USD gegenüber dem Vorjahr. Nach drei Vierteln niedrigerer Brennstoffpreise sind die Energiemarktpreise zuletzt gestiegen. Wir erwarten derzeit einen sequentiellen Anstieg unserer wirtschaftlichen Kraftstoffkosten im ersten Quartal um etwa 100 Millionen US-Dollar im Vergleich zum vierten Quartal, trotz der leicht niedrigeren Verbrauchsschätzungen in Gallonen im ersten Quartal. Wir schätzen, dass unser Kraftstoffpreis im ersten Quartal zwischen 1,60 und 1,70 US-Dollar pro Gallone liegt.

Unser Portfolio zur Absicherung von Treibstoffen für 2020 blieb das ganze Jahr über im Wesentlichen unverändert, und unsere Prämienkosten pro Gallone stiegen im Jahr 2020, einfach als direkte Folge des geringeren Treibstoffverbrauchs in Gallonen. Unser Prämienaufwand im vierten Quartal von 24 Millionen US-Dollar entsprach 0,08 US-Dollar pro Gallone, und unser Prämienaufwand für das Gesamtjahr belief sich auf 98 Millionen US-Dollar, ebenfalls 0,08 US-Dollar pro Gallone. Unser Portfolioausblick für 2020 ähnelt dem für 2020 mit einem geschätzten Prämienaufwand von 25 Millionen US-Dollar für das erste Quartal und einem geschätzten Prämienaufwand von 100 Millionen US-Dollar für das Gesamtjahr. Unser Absicherungsschutz für 2021 spiegelt derzeit Absicherungsgewinne wider, die bei Brent-Preisen von etwa 65 USD pro Barrel beginnen würden, mit weiteren erheblichen Gewinnen, sobald Sie 80 USD pro Barrel erreichen.

Zusätzlich zu dem Kosten-Rückenwind durch niedrigere Markttreibstoffpreise verbesserte sich unsere Treibstoffeffizienz im vierten Quartal gegenüber dem Vorjahr um 8 %, was darauf zurückzuführen ist, dass viele unserer älteren Flugzeuge aufgrund unserer Kapazitätskürzungen geparkt und außer Betrieb blieben. Die Kraftstoffeffizienz wird auch durch niedrigere Lastfaktoren sowie eine starke Pünktlichkeit unterstützt. Wir gehen davon aus, dass sich dieser Trend im ersten Quartal fortsetzen wird und schätzen derzeit eine Verbesserung der Kraftstoffeffizienz um 5 bis 6 % im Vergleich zum Vorjahr. Ohne Treibstoff, Sonderposten und Gewinnbeteiligung des Vorjahres lagen die Betriebskosten im vierten Quartal um 23 % unter dem Vorjahreswert, was genau unserer Prognosespanne entsprach.

Auf Einheitenbasis betrug der Anstieg gegenüber dem Vorjahr 29 %, was hauptsächlich auf die deutliche Reduzierung der Kapazität im Vergleich zum Vorjahr zurückzuführen ist. Unsere Kapazität im vierten Quartal ging im Vergleich zum Vorjahr um 41 % zurück, was zu einer Reduzierung um ca. 340 Mio. damit verbundene und Personalkosten. Wir haben auch Kosteneinsparungen durch die Maßnahmen realisiert, die wir als Reaktion auf die Pandemie ergriffen haben. Wir haben im vierten Quartal 425 Millionen US-Dollar an Gehältern und Sozialleistungen eingespart, angetrieben durch unsere freiwilligen Mitarbeiterurlaubsprogramme.

Und wir haben die Werbeausgaben reduziert und die meisten unserer Projekte und Investitionen sowie diskretionäre Ausgaben gekürzt oder zurückgestellt. Wir hatten einige Bereiche mit erhöhtem Inflationsdruck, wie Tariferhöhungen, Erhöhungen der Flughafengebühren und einen höheren anteiligen Anteil der Flughafenausgaben sowie höhere Flugzeugmieten aus den im Jahr 2020 abgeschlossenen Sale-Leaseback-Transaktionen , bin ich mit unserer Kostenentwicklung und der anhaltenden Kostenkontrolle im vierten Quartal sehr zufrieden. Ich werde ein paar Minuten damit verbringen, unsere freiwilligen Mitarbeiterurlaubsprogramme zusammenzufassen, da sie eine so wichtige Komponente bei der Verwaltung unserer kurzfristigen Kosten sind.

Wir hatten eine starke Beteiligungsquote unserer Mitarbeiter von insgesamt 25 %, und das sind 7 % im freiwilligen Urlaubsprogramm und 18 % nahmen an einer verlängerten Freizeit teil. Ich möchte auch unseren 15.000 Mitarbeitern danken, die an diesen sehr wichtigen Programmen teilgenommen haben, um unsere Kosten und unseren Cash-Burn zu reduzieren. Die Gesamtkosten dieser beiden freiwilligen Programme belaufen sich auf etwa 1,8 Milliarden US-Dollar, wenn keiner der Piloten mit verlängertem Urlaub vor Ende 2025 zurückgerufen wird, für diejenigen, die einen Zeithorizont von fünf Jahren gewählt haben. In diesem Fall übersteigt der Kapitalwert des Programms bis 2025 2 Milliarden US-Dollar.

In Bezug auf die Rechnungslegung haben wir im Jahr 2020 rund 1,4 Milliarden US-Dollar der Gesamtkosten der Programme abgegrenzt, und zwar für den Zeitraum vom zweiten Quartal 2020 bis Ende 2021. Die Rückstellung von 1,4 Milliarden US-Dollar ist als Sonderposten in unserem jährliche Non-GAAP-Ergebnisse für 2020 und beinhaltet alle Kosten im Zusammenhang mit dem freiwilligen Trennungsprogramm und die Annahme, dass es keine wesentlichen Rückrufe von Mitarbeitern geben würde, die sich mindestens bis Februar 2022, also 18 Monate nach Beginn dieses Programms, für eine längere Beurlaubung entschieden haben. Die verbleibenden 400 Millionen US-Dollar an Programmkosten beziehen sich auf Mitarbeiter, die sich für eine längere Auszeit von mehr als 18 Monaten entschieden haben, die ausschließlich aus Piloten besteht. Aufgrund der Unsicherheit des aktuellen Umfelds wurden keine Rückstellungen für längere Freistellungswahlen über diesen 18-Monats-Zeitraum hinaus verbucht.

Wir werden das Nachfrageumfeld weiterhin genau beobachten und gegebenenfalls weitere Rückstellungen erfassen. Wir haben im Jahr 2020 Barzahlungen an Mitarbeiter in Höhe von etwa 450 Millionen US-Dollar geleistet, die sich ziemlich gleichmäßig auf das dritte und vierte Quartal verteilen. Wir erwarten 2021 Barzahlungen für das Programm in Höhe von etwa 500 Millionen US-Dollar, davon 175 Millionen US-Dollar im ersten Quartal. Das sind also die Grundlagen der Buchhaltung für das Programm.

Und in Bezug auf Kosteneinsparungen aus diesen Programmen haben wir niedrigere Gehälter, Löhne und Sozialleistungen in Höhe von etwa 425 Millionen US-Dollar im vierten Quartal 2020 und 565 Millionen US-Dollar für das Gesamtjahr 2020 ausgemacht. Für 2021 erwarten wir zusätzliche Einsparungen von 600 Millionen US-Dollar über 2020 hinaus für schätzungsweise 1,2 Milliarden US-Dollar an Gesamteinsparungen aus diesen Programmen in diesem Jahr oder ungefähr 100 Millionen US-Dollar pro Monat. Wir gehen weiterhin davon aus, dass die jährlichen Einsparungen durch unser freiwilliges Trennungsprogramm ab 2022 und darüber hinaus rund 500 Millionen US-Dollar betragen werden. Wir sind sehr zufrieden mit dem Erfolg dieser Programme, die erhebliche Einsparungen ermöglichen.

Darüber hinaus geben uns die verlängerten Urlaubsprogramme viel Flexibilität, sollte sich das Geschäft schnell erholen, und wir stellen fest, dass wir Mitarbeiter zurückrufen müssen. Unsere schnellen Selbsthilfemaßnahmen haben unsere Barausgaben und Ausgaben für 2020 im Vergleich zu den ursprünglichen Plänen um etwa 8 Milliarden US-Dollar reduziert. Wenn wir das aufschlüsseln, sind unsere Betriebsausgaben für 2020 ohne Sonderposten für Kraftstoff und Gewinnbeteiligung um 2,8 Milliarden US-Dollar im Vergleich zum Plan gesunken. Der Vorteil des geringeren Kraftstoffverbrauchs bei geringerer Kapazität führte zu Kraftstoffeinsparungen von mehr als 1,5 Milliarden US-Dollar.

Unter Berücksichtigung der Erlöse aus Sale-Leaseback-Transaktionen und der erhaltenen Lieferantenerlöse haben wir die Investitionsausgaben um 2,4 Milliarden US-Dollar reduziert. Die verbleibenden Bareinsparungen wurden hauptsächlich durch die Aussetzung von Dividenden und Aktienrückkäufen getrieben. Dies ist ein großartiger Beweis für unsere Mitarbeiter für ihr schnelles Handeln und ihren klaren Fokus auf strikte Kostenkontrolle. Basierend auf unseren aktuellen Kostentrends und Kapazitätsplänen für das erste Quartal 2021 erwarten wir, dass die Betriebskosten im ersten Quartal ohne Treibstoff- und Ölkosten sowie Sonderposten im Jahresvergleich um 15 bis 20 % sinken werden.

Auf nominaler Basis entsprechen unsere geschätzten Betriebsausgaben für das erste Quartal, ohne Treibstoff- und Ölkosten sowie Sonderposten, relativ zu unseren Ergebnissen des vierten Quartals, da die Kapazitäten weiter zurückgehen, und wir profitieren weiterhin von Einsparungen aufgrund reduzierter Kapazitäten, sowie ähnliche vierteljährliche Kosteneinsparungen durch unsere freiwilligen Mitarbeiterurlaubsprogramme. Wir geben zwar keine Kostenprognose für das Gesamtjahr 2021, aber solange die Kapazität gedämpft bleibt, erwarten wir weitere Einsparungen bei den variablen flugbedingten Ausgaben wie Gehältern und Sozialleistungen, Treibstoffverbrauch, flugbedingten Wartungskosten und Landegebühren. Wir erwarten in diesem Jahr zusätzliche Kosteneinsparungen in Höhe von 600 Millionen US-Dollar durch unseren freiwilligen Urlaub und unsere verlängerten Freistellungsprogramme. Und in Druckbereichen werden wir vertragliche Tariferhöhungen haben.

Wir rechnen mit Inflationsraten und Flughafenkosten. Wir erwarten einen Anstieg der Abschreibungen und der Flugzeugmieten, da wir eine Mischung aus eigenen und geleasten MAX-Lieferungen wieder aufnehmen und wichtige Investitionen in Technologie und Einrichtungen fortsetzen. Insbesondere für unsere 800er-Flotte werden wir auch mehr schwere Wartungskontrollen durchführen. Insgesamt werden Veränderungen unserer Ausgaben für Nichttreibstoff im Vergleich zu 2020 hauptsächlich davon abhängen, wie sich unser Kapazitätsplan entwickelt.

In dem Maße, in dem die Kosten aufgrund von mehr Flugaktivitäten steigen, müssen dies durch eine Erholung der Einnahmen unterstützt werden und der Fokus wird auf Verbesserungen der operativen Marge und des Cash-Burns liegen. Auf einer brennstoffkonstanten CASM-Basis halten wir es weiterhin für angemessen, dass wir bis Ende 2021 auch mit geringerer Kapazität wieder auf das Niveau von 2019 zurückkehren können. Wir hatten in diesem Jahr einige Kostenineffizienzen aufgrund von Überkapazitäten, die sich auf unsere Kosten auswirken werden , obwohl wir mit der PSP-Erweiterung wirtschaftlich abgesichert sind. In der gesamten Branche gab es erhebliche Kostensenkungen, und ich möchte nur warnen, dass viele von ihnen in diesem depressiven Umfeld vorübergehend sind.

Für Southwest sind wir eine Wachstumsfluggesellschaft mit einer Kostenstruktur, die das Wachstum unterstützt, und wir glauben nicht, dass wir strukturelle Änderungen an unserer Strategie, unserem Geschäftsmodell, unserer Flotte und unserem Produktangebot vornehmen müssen. Wir sind sehr gut aufgestellt für eine Erholung der Reisenachfrage und unseren Fokus auf unsere langfristige Gesundheit und Position in der Branche, anstatt auf einen bestimmten Zeitpunkt während dieser Pandemie zu reagieren. Unser effektiver Jahressteuersatz im Jahr 2020 betrug 27,8% und lag damit über dem gesetzlichen Bundessteuersatz. Wie wir in unserem Aufruf im letzten Quartal erwähnt haben, erlaubt das CARES-Gesetz, dass alle im Jahr 2020 entstandenen Verluste auf frühere Steuerjahre ab 2015 angerechnet werden.

Als vollständiger Barsteuerzahler der letzten fünf Jahre können wir diese Bestimmung des CARES Act voll ausschöpfen und schätzen derzeit eine Steuerrückerstattung aus unserem jährlichen Nettoverlustrücktrag 2020 von etwa 470 Millionen US-Dollar, die wir im Laufe dieses Jahres erwarten. Der höhere Steuersatz ist darauf zurückzuführen, dass bis zur Verabschiedung der Steuerreform 2017 die Rückstellung für den Nettoverlustrücktrag auf einen höheren Körperschaftsteuersatz von 35 % in den Jahren 2015 und 2016 angesetzt wurde. Für das erste Quartal 2021 erwarten wir einen Rückgang unseres Steuersatzes auf ein normales Niveau zu bringen und im Bereich von 21 % bis 22 % liegen, da die im CARES-Gesetz verfügbaren NOL-Rücktragsbestimmungen nicht auf Jahre nach 2020 anwendbar sind. Was die Flotte und die Investitionsausgaben betrifft, so fühle ich mich weiterhin sehr wohl mit unserer Flottenflexibilität über die nächsten Jahren, sei es durch Stilllegungen zur Anpassung an die geringere Nachfrage oder durch unsere Fähigkeit, Flugzeuge wieder in Betrieb zu nehmen, um die Kapazität zu erhöhen, wenn das Umfeld das Wachstum unterstützt.

Wie Mike berichtete, konzentrieren wir uns darauf, den MAX am 11. März wieder in den Revenue Service zu bringen. Im vierten Quartal haben wir mit Boeing eine Vereinbarung über die Übernahme von 35 MAX 8-Flugzeugen bis Ende 2021 getroffen, darunter 16 geleaste Flugzeuge. Im Dezember erhielten wir sieben davon geleaste Flugzeuge, die restlichen 28 Flugzeuge erwarten wir im Jahr 2021. Unser derzeitiger Plan ist es, 17 ausgelaufene Leasingflugzeuge zurückzugeben, was uns Ende dieses Jahres auf 729 Flugzeuge bringen würde Jahr, deutlich unter unserer Flotte von 747 Flugzeugen Ende 2019.

Wir verfügen über kein aktualisiertes Auftragsbuch über 2021 hinaus, da wir noch immer mit Boeing in Gesprächen über die Umstrukturierung unseres längerfristigen Auftragsbuchs sind. Im Laufe des Jahres 2020 haben wir 12 geleaste 700 Flugzeuge zurückgegeben und 24 eigene 700 Flugzeuge ausgemustert, einschließlich der beschleunigten Stilllegung von 20 eigenen 700 Flugzeugen. Unsere Entscheidung, diese 20 Flugzeuge vorzeitig außer Dienst zu stellen, führte im vierten Quartal zu einer Wertminderung von 32 Millionen US-Dollar, die als Sonderposten behandelt wird, und wir schätzen, dass die betrieblichen Einsparungen diese Belastung übersteigen werden. Und sie werden durch neue, treibstoffeffizientere MAX 8-Flugzeuge ersetzt.

Wir haben das Jahr 2020 mit 718 Flugzeugen in unserer Flotte abgeschlossen. Unsere jährlichen Investitionen im Jahr 2020 beliefen sich auf 515 Millionen US-Dollar, was durch Barerlöse von 815 Millionen US-Dollar aus Sale-Leaseback-Transaktionen und 428 Millionen US-Dollar aus Lieferantenerlösen im Jahr 2020 mehr als ausgeglichen wurde. Wenn auch minimale Flugzeuglieferungen und die Stornierung oder Verschiebung der Mehrheit berücksichtigt werden unseres ursprünglich geplanten Investitionsprojekts für 2020 haben wir die ursprünglich für das Jahr geplanten Investitionen in Höhe von 1,4 bis 1,5 Milliarden US-Dollar deutlich ausgeglichen. Es ist uns gelungen, unsere Investitionen während der Pandemie im Jahr 2020 aggressiv zu steuern, und wir werden dies auch 2021 tun.

Unsere jüngste Vereinbarung mit Boeing beinhaltete die Beilegung von Schäden im Jahr 2020 im Zusammenhang mit dem MAX-Grounding. Und aufgrund der im Vertrag vorgesehenen Lieferkredite sowie der bisher geleisteten Abschlagszahlungen für nicht ausgelieferte verspätete Flugzeuge schätzen wir im Jahr 2021 einen unwesentlichen Betrag an Flugzeuginvestitionen. Und wir schätzen unsere jährlichen Investitionen für 2021 derzeit auf keinen Fall mehr über 500 Millionen US-Dollar, hauptsächlich angetrieben durch Technologie, Einrichtungen und betriebliche Investitionen. Im Vergleich zu unseren ursprünglichen Planungsprognosen vor der Pandemie haben wir unsere kombinierten Investitionsausgaben für 2020 und 2021 um etwa 5,5 Milliarden US-Dollar reduziert.

Bevor ich den Anruf für Fragen abschließe und eröffne, gebe ich einen Überblick über unseren Liquiditäts- und Cash-Burn. Wir beendeten das vierte Quartal mit einer Liquidität von 14,3 Milliarden US-Dollar, einschließlich Barmitteln und kurzfristigen Anlagen in Höhe von 13,3 Milliarden US-Dollar und unserem vollständig verfügbaren Revolver in Höhe von 1 Milliarde US-Dollar. Seit Beginn der Pandemie haben wir unsere Ausgaben schnell reduziert und unsere Liquiditätsposition aufgestockt. Wir haben rund 18,9 Milliarden US-Dollar durch Anleihen, Sale-Leaseback-Transaktionen, ein Stammaktienangebot und Erlöse aus dem Gehaltsabrechnungsprogramm aufgebracht.

Abzüglich der Rückzahlungen beendeten wir das Jahr mit Schulden in Höhe von 10,3 Milliarden US-Dollar in unserer Bilanz, und wir hatten eine Nettoliquidität von 3 Milliarden US-Dollar und einen Leverage von 56 %. Wir verfügen weiterhin über unbelastete Vermögenswerte in Höhe von etwa 12 Milliarden US-Dollar, und das beinhaltet nicht den erheblichen Wert unseres Rapid Rewards-Programms. Ich freue mich sehr über unsere beträchtliche Liquidität und unser beträchtliches Trockenpulver, falls wir es brauchen sollten, da die Pandemie 2021 hier anhält. Wir sind dankbar für die kürzlich erfolgte Verlängerung der PSP-Finanzierung durch PSP.

Wir haben mit dem US-Finanzministerium eine Einigung über mindestens 1,7 Milliarden US-Dollar erzielt, von denen 864 Millionen US-Dollar bisher im Januar eingegangen sind. Der verbleibende Erlös von 864 Millionen US-Dollar soll hier im ersten Quartal finanziert werden. Der Gesamterlös wird in Form von 1,2 Milliarden US-Dollar in bar und 488 Millionen US-Dollar in Form eines Darlehens finanziert.

Wir werden auch Optionsscheine zum Kauf von fast 1,1 Millionen Stammaktien ausgeben. Und einschließlich der bisher erhaltenen PSP-Mittel betrug unser Barbestand am gestrigen Tag 13,9 Milliarden US-Dollar. In Bezug auf den Cash-Burn betrug unser durchschnittlicher Cash-Burn im vierten Quartal wie erwartet 12 Millionen US-Dollar pro Tag. Und dies war eine sequenzielle Verbesserung gegenüber unserer Rate von 16 Millionen US-Dollar pro Tag im dritten Quartal und eine Fortsetzung der sequenziellen Verbesserung bis 2020, trotz der Verlangsamung der Umsatztrends im November und Dezember.

Angesichts der aktuellen Umsatzentwicklung in Verbindung mit einer saisonal schwächeren Reisezeit im Januar und Februar und steigenden Kraftstoffpreisen schätzen wir derzeit den durchschnittlichen Cash-Burn für das erste Quartal auf etwa 17 Millionen US-Dollar pro Tag. Der sequenzielle Anstieg um 5 Millionen US-Dollar pro Tag gegenüber dem vierten Quartal ist hauptsächlich auf niedrigere Einnahmen und höhere Kraftstoffpreise zurückzuführen. Und denken Sie daran, dass unsere Berechnung des durchschnittlichen Kern-Cash-Burns bestimmte Veränderungen des Betriebskapitals nicht berücksichtigt. Einschließlich der Veränderungen des Betriebskapitals, wie wir in unserer Ergebnismitteilung definiert haben, belief sich unser Cash-Burn im vierten Quartal 2020 auf 15 Mio freiwillige Mitarbeiterurlaubsprogramme.

Wir schätzen unseren Cash-Burn im ersten Quartal, einschließlich des Betriebskapitals, derzeit auf 10 bis 15 Millionen US-Dollar pro Tag, wobei die Verbesserung hauptsächlich durch Änderungen unseres ATL-Saldos getrieben wird, da die Buchungen wieder ansteigen, wenn auch nicht auf dem historischen Niveau Tarife. Eines unserer wichtigsten Ziele ist es, 2021 einen Break-Even beim Cash-Burn zu erreichen. Der Zeitpunkt der notwendigen Erholung der Reisenachfrage, um dieses Ziel zu erreichen, bleibt jedoch unvorhersehbar. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass 2020 zwar unvorhersehbar und beispiellos war, um es gelinde auszudrücken, aber wir sind auf das aktuelle Umfeld vorbereitet.

Und ich bin immens stolz darauf, wie unser gesamtes Southwest-Team das alles durchsteht. Zu Beginn des Jahres 2020 hatten wir die stärkste Bilanz der US-amerikanischen Luftfahrtindustrie, und wir behalten diese Position heute bei. Während wir durch die anhaltenden Herausforderungen der Pandemie navigieren, konzentrieren wir uns weiterhin darauf, unsere Finanzkraft und beträchtliche Liquidität zu erhalten.

Angesichts der ermutigenden Nachrichten an der Impfstofffront hoffen wir, dass sich die Nachfrage in diesem Jahr irgendwann erholen wird. Aber bis dies geschieht, werden wir uns auf das konzentrieren, was wir kontrollieren können. Wir werden die Kapazitäten weiter an unterschiedliche Nachfrageniveaus anpassen und ab 2020 die Dynamik in Bezug auf Kostenkontrolle und Effizienzorientierung fortsetzen. Wir managen unseren Cash-Burn und haben trotz des Umsatzumfelds gute Fortschritte gemacht.

Durch den Netzausbau im GDS streben wir neue Einnahmequellen an und haben weiterhin umsichtig in zukünftiges Wachstum investiert. Wir bereiten uns auf die Rückkehr des MAX im März vor. Und mit der dringend benötigten PSP-Erweiterung haben wir ein weiteres Jahr Arbeitsplatzsicherheit für unsere Mitarbeiter. Wie unsere Mitarbeiter immer wieder bewiesen haben, haben sie das Zeug dazu, uns durch diese Pandemie zu tragen, und wir werden auch weiterhin flink sein, wenn wir die Unsicherheiten meistern.

Wir sind mit vielen Stärken gesegnet, von denen die größten unsere Mitarbeiter sind. Und ich glaube, dass wir aus diesem Umfeld in den nächsten zehn Jahren mit noch mehr Wettbewerbsvorteilen und Wachstumschancen hervorgehen werden. Wie unser Gründer, Herb Kelleher, sagte: 'Wir werden uns nicht auf unseren Lorbeeren setzen.' Und unsere Erfolgsbilanz spricht für sich. Unsere Leute sind Kämpfer, und wir alle sind bereit für die kommenden Herausforderungen.

Damit, Chad, sind wir bereit, Analystenfragen zu beantworten.

Fragen & Antworten:


Operator

[Bedienungsanleitung] Und die erste Frage kommt von Savi Syth mit Raymond James. Bitte fahre fort.

Savi Gerade - Raymond James – Analyst

Hallo, guten Tag. Tammy, das könnte etwas für dich sein. Was sind Ihre Ziele für Liquidität, Verschuldung und Investitionsausgaben, wenn wir uns wieder etwas mehr einer nachhaltigen Nachfrageerholung zuwenden, wenn Sie über die Prioritäten für Bargeld nachdenken, wenn wir einen stabileren Weg zu einer Erholung finden?

Tammy Romo - Executive Vice President und Chief Financial Officer

Jawohl. Hallo Savi, wie geht es dir? Ich fange mit Liquidität an, denn während wir diese Pandemie bewältigen, denke ich, dass dies natürlich das Ziel Nummer eins ist. Unser Ziel ist es daher natürlich, ausreichend Liquidität vorzuhalten. Und es ist schwer vorherzusagen, wann genau wir einen Wendepunkt erreichen werden, aber wir beabsichtigen, ein hohes Liquiditätsniveau aufrechtzuerhalten, bis wir die Pandemie sicher hinter uns haben.

Im aktuellen Umfeld haben wir mit unserem Vorstand vereinbart, dass ein Barziel von derzeit mindestens 10 Milliarden US-Dollar angemessen ist und wir nach der Pandemie von dort aus nach unten gehen können, wenn wir zur Rentabilität zurückkehren und Schulden zurückzahlen. Eines ist sicher: Diese Krise hat unsere langfristige Notwendigkeit, eine starke Bilanz zu halten und unsere Schulden zu verwalten, sicherlich verstärkt. Und natürlich wollen wir die ausreichenden Reserven für Investitionen decken, um uns auf den Aufschwung und unser zukünftiges Wachstum vorzubereiten. Wie immer möchten wir eine ausreichende Liquidität vorhalten, um eine Krise zu überstehen, die einmal im Jahrzehnt zu passieren scheint.

Da wir hier unsere Ziele nach der Pandemie festlegen, sollten wir uns bewusst sein, dass ein großer Teil unseres Betriebskapitals aus dem Vorverkauf von Tickets besteht, die in Krisenzeiten möglicherweise nicht als definitive Liquiditätsquelle dienen. Es gibt also viele Faktoren, die in Bezug auf die Liquidität zu berücksichtigen sind, und wir werden weiterhin umsichtig sein, wenn wir zusammenarbeiten, um die finanzielle Gesundheit von Southwest zu erhalten. Und da wir dies auf der Investitionsseite schaffen, denke ich, dass wir bisher einen unglaublichen Job gemacht haben, aber wir wollen für die Erholung gut aufgestellt sein und ein gewisses Maß an Investitionen haben, das wir brauchen werden verbringen, um weiterhin für die Zukunft gerüstet zu sein. Wie ich bereits sagte, haben wir dieses Jahr sehr minimale Anforderungen, und das wollen wir im nächsten Jahr schaffen.

Gleichzeitig möchten wir aber auch weiterhin in Projekte investieren, die für unsere Zukunft wichtig sind, wie zum Beispiel unsere GDS-Fähigkeiten, durch die Tom Sie begleitet hat. Das werden wir also weiterhin managen. Aber wenn unsere Rentabilität auf ein normales Niveau zurückkehrt, würde ich erwarten, dass unsere Investitionsausgaben wieder auf ein normales Niveau zurückkehren, und das müssen wir hier im Laufe der Zeit einfach bewältigen.

Savi Gerade - Raymond James – Analyst

Hilfreich. Und wenn ich nur kurz auf den Kommentar zu ATL eingehen könnte, bin ich einfach neugierig. Ihre aktuellen Verkäufe, wie viel davon stammt aus Krediten im Vergleich zu neuen Barmitteln und wie sieht das im Vergleich zu einer eher normalen Umgebung aus?

Tammy Romo - Executive Vice President und Chief Financial Officer

Jawohl. Also nur um Ihnen einen kleinen Einblick zu geben, was – wo unser ATL-Guthaben dabei helfen soll. Ende 2020 betrug unser ATL-Saldo etwa 7 Milliarden US-Dollar. Und die aktuelle -- wir hatten eine kurzfristige Verbindlichkeit von 3,8 Milliarden US-Dollar und eine langfristige Verbindlichkeit von 3,3 Milliarden US-Dollar.

Ungefähr 4 Milliarden US-Dollar davon stammten aus unserem Treueprogramm oder etwas mehr, und ungefähr 2 Milliarden US-Dollar entfielen auf bereits ausgestellte Reisegutschriften. Und dann hatten wir ungefähr 522 Millionen US-Dollar, die aus Tickets bestanden, und der Rest waren Geschenkkarten und unsere Early-Bird-Einnahmen usw. Damit Savi dir hoffentlich ein wenig hilft, wenn du darüber nachdenkst, was der Zusammenbruch könnte bevorstehen.

Savi Gerade - Raymond James – Analyst

Ich denke, in Bezug auf die Nutzung sehen Sie jedoch viel mehr Credits - ich vermute, dass Sie bei aktuellen Einkäufen viel mehr Credits verwenden. Darauf war ich irgendwie neugierig.

Tammy Romo - Executive Vice President und Chief Financial Officer

Ja. Im vierten Quartal hatten wir die Kreditrückzahlungen. Das waren rund 18 % unseres Non-Loyalty-Umsatzes im vierten Quartal. Und unsere Hoffnung, Savi, ist, dass dies zu etwas Normalerem zurückkehrt, wie etwa 5 %.

Savi Gerade - Raymond James – Analyst

Perfekt. Gut. Groß. Dankeschön.

Sehr hilfreich.

Operator

Und die nächste Frage kommt von Hunter Keay von Wolfe Research. Bitte fahre fort.

Jäger Key - Wolfe Research – Analyst

Hallo allerseits. Guten Tag. Tammy, können Sie die Investitionspläne etwas näher erläutern? Sie sagten – ich glaube, Sie sagten 5,5 Milliarden Dollar aus. Können Sie die hohen und niedrigen Investitionsmöglichkeiten für '22, '23 einordnen und auch, wenn Sie würden, wie dies mit Ihren Aussichten auf die Flottenanzahl zusammenhängt, sowohl hoch als auch niedrig?

Tammy Romo - Executive Vice President und Chief Financial Officer

Ja sicher. Wie ich bereits sagte, gehe ich davon aus, dass unsere Investitionsausgaben auf ein normaleres Niveau zurückkehren, wenn wir zur Rentabilität zurückkehren. Und wenn Sie historisch zurückgehen, nenne ich das ungefähr 2 Milliarden Dollar. Und ich sage nicht, dass das heute noch unsere Anleitung ist.

Wir arbeiten, wie ich bereits sagte, immer noch mit Boeing zusammen, um unser Auftragsbuch zu restrukturieren. Wir haben das also noch nicht wirklich abgeschlossen. Natürlich wollen wir sehen, wie sich das Nachfrageumfeld entwickelt. Und dann tun wir das auch – wir werden uns auf die Erneuerung unserer Flotte konzentrieren, und wir werden unsere Bemühungen zur Flottenmodernisierung fortsetzen wollen.

Wie Gary eingangs sagte, ist das alles ein Balanceakt. Also – aber ich würde erwarten, dass unsere Investitionsausgaben steigen, wenn wir die Pandemie auf ein normaleres Niveau erreichen, das Sie in der Vergangenheit gesehen haben. Aber im Moment bin ich einfach nicht bereit, Ihnen genaue Anweisungen zu geben, weil wir unser Lieferbuch mit Boeing nicht abgeschlossen haben. Und wie Sie wissen, ist unser größter – der größte Teil unserer Investitionsausgaben für Flugzeuge bestimmt.

Und – aber wir werden weiterhin in Technologien und unsere Einrichtungen und so weiter investieren wollen. Und wie ich bereits sagte, liegen wir insgesamt unter 500 Millionen Dollar. Vielleicht müssen wir das hier irgendwann aufgreifen, denn wir wollen auf jeden Fall vorbereitet und bereit sein, wenn wir eine Erholung der Nachfrage sehen.

Gary Kelly - Vorstandsvorsitzender und Chief Executive Officer

Und, Hunter, ich werde hier ganz schnell weitermachen. Ich denke, das ist eine sehr berechtigte Frage. Und wir – ich fühle mich einfach nicht wohl, dass wir noch eine Antwort darauf haben. So ist es – niemand mag die Antwort, es kommt darauf an.

Offensichtlich erkennen Sie bereits an, dass es ein Hoch-Tief-Szenario gibt, also schulden wir Ihnen diese Einklammerung. Eines der Dinge, die ich in diesem Jahr tun möchte, ist, nicht zu denken, dass wir als Unternehmen neu anfangen, aber dieses Umfeld hat einige Start-up-ähnliche Aspekte und wir sind gut finanziert. Wir haben viele – wir haben viele institutionelle Fähigkeiten. Wir haben viele Möglichkeiten.

Wir haben einfach nicht viel Nachfrage. Wir wollen also nicht so tun, als ob wir das Geschäft aufgeben würden, und es gibt Dinge, in die wir auf jeden Fall außerhalb der Flotte investieren möchten, auf die sich Tammy bezog. Ich möchte, dass wir all das überdenken und unseren Kapitalplan neu ausrichten, und das gilt wirklich für beides. Es handelt sich nicht nur um Flugzeuge, sondern auch um die Kategorie Nicht-Flugzeuge.

Worauf wir uns bisher konzentriert haben, ist natürlich das Überleben und das Sicherstellen, dass wir die Ausgaben senken, dass wir uns um die Gesundheit und das Wohlergehen unserer Mitarbeiter und Kunden kümmern. Und diese sehr passenden Fragen, die Sie haben, sind es nicht – sie drängen nicht auf 2020 und 2021. Aber bald werden sie wichtig sein. Ich denke, das Dringendste, um nur zu wiederholen, was Tammy gesagt hat, ist, dass wir uns in einer Ruhestandsphase befinden.

Wir müssen uns also entscheiden, ob wir Flugzeuge länger behalten wollen, ob wir an unserem präpandemischen Plan für den Ruhestand festhalten wollen, ob wir den Austausch durchziehen müssen. Die Flottenmodernisierung bietet große Chancen. Das sind also alles gute Fragen. Und schließlich arbeiten Mike und Tammy mit Boeing zusammen, wie Sie alle wissen, und wir sind mitten in diesen Verhandlungen.

Das trägt natürlich zur Beantwortung Ihrer Frage bei. Auch das ist also noch nicht abgeschlossen. Es gibt also viel zu tun, und wir schulden Ihnen eine Antwort. Wir sind nur noch nicht ganz bereit, es anzubieten.

Jäger Key - Wolfe Research – Analyst

Ja. Nein, verstanden. Und wenn Sie dann über die Neuausrichtung der Dinge nachdenken, den Betrieb und sogar für – es ist auch eine Flottenfrage. Wie denkst du jetzt über Hawaii angesichts dessen, was mit COVID und mit dem MAX passiert? Was bietet Ihnen der MAX auf Hawaii, was die NGs nicht tun?

Gary Kelly - Vorstandsvorsitzender und Chief Executive Officer

Oh, wow, ich denke, wir sind von vielen Dingen begeisterter, wenn wir daraus hervorgehen, und Hawaii ist sicherlich eines davon. Aber ich weiß nicht, ob ich ganz richtig bin, aber - so wie Sie das denken, aber wir - und vielleicht haben Sie nur danach gesucht. Ich meine, wir sind – wir denken, dass der MAX besser geeignet ist, den Markt zu bedienen, und dann ist der MAX 7 auch ein Faktor in der Art, wie wir über Hawaii denken. Also denke ich, dass wir es schaffen werden – wir haben einen großartigen Start da.

Ja, ich denke, wir werden außergewöhnlich gut abschneiden. Tom, ich weiß nicht, ob du oder Mike...

Tom Nealon - Präsident

Eigentlich haben Andrew und ich gerade darüber gesprochen, bevor wir reinkamen. Ich möchte nur...

Andrew Watterson - Executive Vice President und Chief Commercial Officer

Ja. Sicherlich bietet uns der MAX sicherlich ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis. Sofort verbessert sich der Beitrag dieses Sektors unseres Netzwerks mit den verbesserten Flugzeugen. Außerdem haben die NGs Nutzlastbeschränkungen in Richtung Westen und die starke Windzeit des Jahres, die eigentlich gerade ist.

Also Nachfrage – also die Flugzeuge jetzt, damit wir die Nutzlasten nicht wirklich einschränken müssen. Aber normalerweise müssten wir zu dieser Jahreszeit mit dem NG die Nutzlasten einschränken. Der MAX mit der größeren Reichweite wird das ganze Jahr über alle von uns bedienten Flugplätze bedienen können. Das wird also auch ein Zuwachs zu unseren Geschäftstoren auf Hawaii sein.

Gary Kelly - Vorstandsvorsitzender und Chief Executive Officer

Eigentlich nur zurück, um eine Sekunde zu fordern. Wir haben nicht wirklich über die Nachfrage gesprochen. Die ganze Geschichte ist in meinem Kopf gefragt. Wir können über viele Dinge sprechen, die allesamt gefragt sind, und die Nachfrage auf Hawaii ist tatsächlich verdammt stark.

Und was wir gesehen haben, ist Hawaii, sie haben sie durchgemacht, ich bin mir nicht sicher, wie viele Executive Orders wir tatsächlich aus Hawaii hatten, ich glaube 12, 13, so ähnlich, viele Executive Orders mit unterschiedlichen Möglichkeiten zur Bewältigung der Quarantänen und dergleichen. Das Precleared-Programm, das jetzt von mehreren Carriern eingeführt wurde, macht die Erfahrung wirklich ziemlich einfach. Und die Nachfrage nach Hawaii ist eigentlich sehr, sehr solide. Wir denken also, dass es dort eine enorme Menge an Möglichkeiten gibt.

Wir sind gespannt auf Long Beach, was wir dort machen. Wir freuen uns über die Eröffnung des verspäteten San Diego-Service. Ich schätze, es war ursprünglich letzten Herbst, Andrew, wir haben gerade damit angefangen. Daher denke ich, dass der Vorteil für uns in Hawaii weiterhin sehr groß ist.

Ich bin so aufgeregt darüber und der MAX 8 macht es noch besser. Es erweitert also tatsächlich das Gebiet, das wir abdecken können, also neue Städte damit. So --

Jäger Key - Wolfe Research – Analyst

Vielen Dank.

Gary Kelly - Vorstandsvorsitzender und Chief Executive Officer

Schön von dir zu hören, Jäger.

Operator

Und unsere nächste Frage kommt von Duane Pfennigwerth mit Evercore. Bitte fahre fort.

Duane Pfennigwerth - Evercore ISI – Analyst

Hey danke. Guten Tag. Gary, ich wollte dich zu deiner letzten Führungsrolle bei A4A befragen. Wie verändert Ihr Engagement möglicherweise die Haltung bei A4A? Und wie könnten sich Prioritäten ändern, wenn Sie aus einer Position der Stärke kommen?

Gary Kelly - Vorstandsvorsitzender und Chief Executive Officer

Duane, wir sind - wir haben ein Boot. Und natürlich ziehe ich meinen Südwest-Hut nie ab, aber dies ist mein zweiter Einsatz als Vorsitzender. Ich denke, wir alle verstehen, wie das funktioniert. Es ist ein relativ kleiner Verein.

Wir haben einige neue Mitglieder, also gibt es einige administrative Dinge zu erledigen und Teambuilding, wenn es so etwas gibt, unter den Wettbewerbern. Aber im Grunde müssen wir zu einer Strategie kommen, der wir alle zustimmen können, und dann würde die Logik Ihnen sagen, dass es Dinge gibt, denen wir nicht zustimmen können. Und deshalb fällt das außerhalb des Rahmens dessen, wofür der Verband arbeiten würde – oder an dem er arbeiten würde. Ich weiß also nicht, ob es so sehr vom Southwest-Geschäft oder unseren Stärken oder Schwächen getrieben wird, sondern nur das ist, was ich versuchen werde, die Organisation auf faire Weise zu führen, um so produktiv wie möglich zu sein.

Ich denke, die A4A ist eine sehr talentierte Organisation. Wir sind, glaube ich, seit 1990 Mitglieder. Es gab eine Zeit – also gab es eine Zeit, in der wir keine Mitglieder waren, also ist der Horizont lang. Wir denken, es ist besser, - am Tisch zu sitzen und ein Teil davon zu sein, anstatt nicht.

Und ich fand, dass der Verein insbesondere im Jahr 2020 einen tollen Job gemacht hat. Sie haben eine neue Verwaltung, was eine Aufgabe an sich ist, sowie ein weiterer Anreiz, über den geredet wird. Es gibt also viel zu tun, und ich freue mich darauf – ich fühle mich geehrt, darum gebeten zu werden und freue mich, mich freiwillig zu melden, und ich werde infolgedessen mehr Zeit in Washington verbringen.

Duane Pfennigwerth - Evercore ISI – Analyst

Was ist Avantgarde s&p 500 etf

Ich weiß es zu schätzen, dass Sie darauf und die Gedanken beißen. Nur für mein Follow-up und vielleicht hast du es abgedeckt. Und offensichtlich versucht jeder, die gleiche Geschmacksfrage auf 20 verschiedene Arten zu stellen. Aber angesichts der erzielten Kosteneinsparungen und der Vorteile des Flottenmixes, wie viel besser wird Ihr CASM-Profil Ihrer Meinung nach sein, wenn Sie das Kapazitätsniveau von 2019 erreichen?

Gary Kelly - Vorstandsvorsitzender und Chief Executive Officer

Ja. Ich lasse Tammy Ihnen geben – sie arbeitet daran, und sie kann Ihnen zweifellos eine nachdenklichere Antwort geben. Aber ich - die Art und Weise, wie Sie die Frage gestellt haben, ist ein guter Weg, es zu tun. Ich war wirklich sehr zufrieden mit der operativen Leistung im Jahr 2020, und wir haben einen Abpraller bekommen – der Ball ist in gewisser Weise auf unsere Weise abgeprallt, weil wir die Flotte nicht ausgelastet haben.

Wir hatten längere Wendezeiten. Sie hatten niedrigere Auslastungsfaktoren und so einiges, aber es zeigt nicht wirklich die ganze Arbeit, an der Mike und Andrew und der Rest der Organisation gearbeitet haben, um unsere operative Leistung zu verbessern. In den Jahren 2020 und 2021 sollten weitere Effizienzbemühungen mit dem Fahrplan angegangen werden, und das ist hier die wahre Magie, um unsere Wirtschaftlichkeit verbessern zu können. Und ich denke, wir sind alle neugierig – ich bin einfach nicht bereit dazu – ich weiß nicht wirklich, wie die Kapazität 2019 aussieht.

Wir sind im Moment schrecklich ineffizient und machen im Vergleich zu unseren Kollegen immer noch einen ziemlich guten Job. Was wir also tun müssen, ist, zu einer Art Flugzeugproduktivität und -effizienz zurückzukehren und dann unsere geplanten Initiativen darüber zu legen, um zu sehen, wo wir hinkommen. Ich bin sehr begeistert von den Fortschritten, die wir bisher bei den Kosten gemacht haben. Ich glaube, das hast du aus Tammys Update.

Aber im Grunde sind die Kosten, wenn Sie Kraftstoff weglassen, -- sie variieren nicht viel vom vierten Quartal zum ersten Quartal, was verdammt ermutigend ist. Wir haben also definitiv viele Kosten reduziert, denke ich, in Bezug auf viele diskretionäre Investitionen, insbesondere Programme und Projekte, die technologiegetrieben waren. Wir haben das Gefühl, dass wir dort nach der Pandemie im Vergleich zu vorher deutlich an Effizienz gewonnen haben, was gut für uns ist. Und deshalb denke ich, dass viele dieser Dinge bleiben sollten.

Dann kommen Sie nur noch dazu, werden Sie wieder 85% Auslastung haben? Werden wir wieder eine dichte Terminplanung haben? Können wir die Turn- und Ground-Time verbessern und mit einigen der Block-Time-Effizienzen weitermachen, die wir realisiert haben? Und wenn uns das alles gelingt, denke ich, dass wir die Kosten für 2019 ganz einfach übertreffen werden. Aber fairerweise halte ich das im Moment für spekulativ. Ich denke, wir haben einen langen Weg vor uns. Im Moment braucht es mehr Menschen und mehr Flugzeuge, um ein ASM zu produzieren als jeder von uns und weit mehr als das, was es 2019 war.

Also bin ich entschlossener, uns wieder dorthin zu bringen, als ich mir solche Sorgen mache, was all die Arithmetik ausmacht. Also das ist – Tammy, ich weiß nicht, wie Sie diese Frage beantworten würden.

Tammy Romo - Executive Vice President und Chief Financial Officer

Ja. Ich weiß nicht, ob ich dem wirklich noch viel hinzuzufügen habe. Aber zusätzlich zu den Möglichkeiten, unsere Effizienz zu verbessern, haben wir, wie Gary Sie durchführte, einige dauerhafte Kostenübernahmen durchgeführt, wie unser freiwilliges Trennungsprogramm, und wir haben die Stilllegung einiger Flugzeuge hier im Jahr 2019 beschleunigt. Und ich denke, das haben wir eine nachgewiesene Erfolgsbilanz nur auf der Seite des Gesamtkostenmanagements, daher werden wir auch während der Erholung hart daran arbeiten.

Ich wollte nur den Kraftstoff notieren, da ein Teil davon offensichtlich vom Kraftstoff abhängt, der in letzter Zeit stark angestiegen ist. Wir werden die Kosten also weiterhin in einem Tempo verwalten, das meiner Meinung nach im Verhältnis zu der Kapazität, die wir wieder hinzufügen, sinnvoll ist. Die MAX-Rückkehr zur Oberfläche wird ebenfalls ein Faktor sein. Aber wie Sie alle wissen, werden wir viele Effizienzgewinne erzielen, wenn wir die MAX zurückbringen und unsere älteren Flugzeuge angesichts der erheblichen Effizienz der MAX ersetzen.

Und so - auch hier ist es schwierig, sich auf einer bestimmten ASM-Ebene auf ein bestimmtes CASM festzulegen. Das ist zeitbasiert, daher werden wir dort keine Anleitung geben. Aber wir glauben, dass wir das CASM-Niveau von 2019 erreichen könnten, wie Gary sagte, selbst wenn unsere ASMs gesunken sind. Also noch einmal, wie ich in meinen Ausführungen sagte, sehr stolz auf das, was alle geleistet haben.

Alle haben sich hier nur versammelt, um unsere Kosten zu senken, und wir werden das hier fortsetzen, bis wir auf der anderen Seite dieser Pandemie angekommen sind.

Gary Kelly - Vorstandsvorsitzender und Chief Executive Officer

Und ich kenne Sie – ich bin sicher, Sie haben es nicht so aufgefasst, Duane, aber ich habe jetzt nicht kritisiert, was wir tun, oder mich über unsere Effizienz beschwert. Es ist was es ist. Wir haben also eine sehr geringe Nachfrage. Und wir haben hervorragende Arbeit geleistet, um ein lebensfähiges Netzwerk aufrechtzuerhalten, aber es ist bei weitem nicht so – was wir tun müssen, ist weit weniger effizient als wir wissen, dass wir es tun können.

Und ich habe ein bisschen Angst, dass einige unserer – nun ja, ich denke, der Versuch, jetzt eine Verpflichtung bezüglich der Kosten einzugehen, den Wagen vor das Pferd zu bekommen. Wir müssen also wissen, was die Nachfrage ist. Das müssen wir einplanen. Wir müssen es so effizient wie möglich gestalten und dann versuchen, wieder das Effizienzniveau zu erreichen, das wir mit unserem Zeitplan von 2019 hatten, und dann etwas hinzufügen.

Wie Tammy sagte, es gibt einiges an Overhead und Dinge, die wir herausgenommen haben, aber es wird nur um den Zeitplan gehen. Ich denke, wir sind sehr gut aufgestellt, um in Zukunft kostengünstiger arbeiten zu können, und ich denke, wir alle sind bestrebt, dorthin zu gelangen. Wann werden wir das treffen? Weiß nicht. Aber ich denke, wir sind so gut aufgestellt wie alle unsere Konkurrenten.

Tatsächlich würde ich behaupten, dass wir besser aufgestellt sind.

Duane Pfennigwerth - Evercore ISI – Analyst

Schätzen Sie die nachdenkliche Antwort.

Operator

Die nächste Frage ist von Jamie Baker mit J.P. Morgan. Bitte fahre fort.

Jamie Baker - J.P. Morgan – Analyst

Oh hallo. Guten Nachmittag allesamt. Gary, Duanes Frage ist eigentlich ein guter Übergang zu meiner. Die gute Nachricht ist natürlich, dass Southwest mit einer hervorragenden Kostenstruktur in die Krise gegangen ist und Ihre Wettbewerber größtenteils nicht.

Die schlechte Nachricht, und das ist wohl meine Frage, ist es Ihrer Meinung nach eine schlechte Nachricht, dass einige Ihrer Wettbewerber zumindest ziemlich deutliche Kostensenkungen anstreben, in ihren Fällen zurück zu CASM 2019, aber mit deutlich weniger Kapazität? Wenn sich Ihr Kostenvorteil schmälert, was bedeutet das Ihrer Meinung nach für Southwest? Ich weiß, dass Tammy die Frage in ihren Bemerkungen irgendwie abgelenkt hat. Und wenn Sie sich erinnern, habe ich Sie im Zeitrahmen 2007 während der Insolvenzzeit um eine Variante davon gebeten. Daher würde ich gerne Ihre aktualisierten Gedanken hören.

Gary Kelly - Vorstandsvorsitzender und Chief Executive Officer

Nun – und natürlich haben sich unsere Verwaltungskosten im Vergleich zu den letzten 13 bis 20 Jahren verringert. Und so denke ich, dass sich Ihre Frage und meine Bedenken dann als berechtigt erwiesen haben. Ich weiß nicht, was sie tun können. Ich denke, zumindest in Bezug auf das, was ich gerade sehe, werden unsere Kosten mit zunehmendem Schrumpfen klebriger.

Wir lagern nicht viele Dinge aus, wie Sie wissen, was viel einfacher zu vergießen ist. Und so sind wir auf dem Weg nach unten „fixierter und klebriger“. Ich denke, einige von Ihnen haben bemerkt, dass dies zu unserem Vorteil sein wird, wenn wir wieder wachsen. Wir werden also eine Margenausweitung sehen, weil wir nicht die variablen Kosten haben werden, die damit verbunden sind, wenn das Umsatzvolumen zurückkehrt.

Das ist einer der Gründe, warum ich auf die operative Performance für 2020 hinweisen möchte. Wie wir – dreht sich alles um den Betrieb, wenn es um die Kosten geht. Und wir haben aus dem Jahr 2020 enorme Erkenntnisse gewonnen, allein die Tatsache, dass wir den Wert eines pünktlichen Leistungspunktes viel wissenschaftlicher quantifizieren konnten, als es in der Vergangenheit möglich war. Und es sind Dinge, die wir alle gelernt haben, wenn nicht in der Schule, dann in unseren frühen Jahren, dass es sehr teuer ist, wenn man schlechte Qualität hat oder Abfall hat.

Wir haben also viele wunderbare Erkenntnisse daraus gewonnen und viele gute Werkzeuge und Techniken, die wir anwenden können, mit vielen guten Initiativen, die vorankommen. Ich weiß, dass ich ein bisschen überflüssig bin. Also das sind Dinge, die ich kenne. Wenn sich unser Kostenvorteil schmälert, könnte ich auf die letzten 10 bis 20 Jahre verweisen und sagen: 'Wir sind immer noch richtig gut.' Und es ist mehr als nur das.

Es sind die fünf Dinge, auf die ich vor 25 Jahren so stolz war. Es ist die starke Bilanz. Es ist die starke Liquidität. Es ist die großartige Kultur, die wir haben, der exzellente Kundenservice, gepaart mit einer Low-Cost-Struktur und einer Low-Tarif-Marke.

Es ist all diese Dinge kombiniert. Also ich sehe nicht, dass wir das verlieren. Wir werden es in naher Zukunft sicherlich nicht verlieren. Und der Vorteil wird geschmälert.

Meine Theorie – und Sie und ich haben darüber gesprochen. Meine Theorie ist, dass diese Ebbe und Flut werden werden, und es kann einen Zeitpunkt geben, an dem sie sich wieder ausweiten. Es liegt also an uns, weiterhin innovativ zu sein und nach Möglichkeiten zu suchen, bei denen wir den Rest der Masse schlagen können.

Jamie Baker - J.P. Morgan – Analyst

Gary, ich verspreche, die Frage die nächsten 13 Jahre nicht zu stellen. Und das ist meine einzige Frage für heute. Aufpassen.

Gary Kelly - Vorstandsvorsitzender und Chief Executive Officer

Wir werden sehen, wie das im Jahr 2034 aussieht.

Jamie Baker - J.P. Morgan – Analyst

Verjährung. Gut. Aufpassen.

Operator

Meine Damen und Herren, wir haben noch Zeit für eine weitere Frage. Wir nehmen unsere letzte Frage von Brandon Oglenski mit Barclays. Bitte fahre fort.

Brandon Oglenski - Barclays -- Analyst

Hey, danke, dass du mich am Ende reingeholt hast. Also, Gary, denke ich, ich will nur – es war bisher eine großartige Diskussion. Worauf freuen Sie sich für Sie? Ist es die Rückkehr zur Vollbeschäftigung, die Rückkehr zum vollen Zeitplan? Natürlich ist es wichtig, die Gewinnschwelle zu erreichen, aber was ist mit dem Erreichen früherer Rentabilitätsniveaus, weil Sie auf 60 bis 70 % der Arbeitsstunden gesunken sind, um die Gewinnschwelle zu erreichen? Wie sieht es mit der Rückkehr zu den Margen und der Rendite auf das investierte Kapital aus, sind diese auch noch wichtig?

Gary Kelly - Vorstandsvorsitzender und Chief Executive Officer

Ach ja, absolut. Und ich denke, wir müssen nur – im Moment ist das alles Theorie, oder? Es ist nur so theoretisch, weil wir in dieser Pandemie feststecken. Ich hoffe, Sie verzeihen mir, dass ich die Frage hier ein wenig umgehe, denn was wir unseren Führungskräften wirklich dringend empfehlen, ist, sich auf die nächsten 30, 60, 90 Tage zu konzentrieren. Es ist, als hätte man einen Patienten auf der Intensivstation.

Um Ihrer Frage gerecht zu werden, verweist sie erneut auf einige der früheren Fragen, die ich von Hunter und Duane beantworten wollte. Wenn wir an einem Punkt angelangt sind, an dem unsere Nachfrage ungefähr der von 2019 entspricht, gibt es meiner Meinung nach einen einfacheren Weg, Antworten auf Ihre Fragen zu formulieren. Wenn wir eine neue Normalität haben, die deutlich darunter liegt, erreichen wir vielleicht die Gewinnschwelle und machen einen Gewinn, aber unser Traffic-Niveau beträgt 70 % des früheren. Es gibt nicht viel, was wir in naher Zukunft tun können, um Ihnen ehrlich zu sagen, dass wir dort die gleiche Kapitalrendite erreichen werden.

Bei 70 % halte ich das nicht für möglich. Wenn wir auf 100 % des Kundenvolumens zurückkommen, dann ist es eine Frage, wo sich der Tarif gerade befindet, wie die Mischung aus Business und Freizeit ist. Wir können bei all diesen Dingen schief werden, aber es ist einfach so weit – es ist so theoretisch von dem, was wir heute sind. Meine - also werde ich Ihre Frage beantworten.

Mein Fokus ist ganz einfach, und deshalb habe ich meine einleitenden Bemerkungen so gestaltet, wie ich es getan habe. Wir müssen hier die richtige Balance finden, und wir müssen realistisch sein. Wir wissen, dass wir den Verkehr, den wir brauchen, nicht generieren können, es sei denn, wir steigern unser Fliegen. Es gibt keinen Grund, unser Fliegen zu steigern, wenn der Verkehr nicht da ist.

Wir werden nur Geld verschwenden. Wir müssen uns also sehr darauf konzentrieren, diese Balance zu finden und so schnell wie möglich zu reagieren. Wir haben versucht, die Optionalität beizubehalten, damit wir diese Erholungsphase nicht verlängern. Und ich denke, dass das für uns wunderbar geklappt hat, besser als -- es kann nicht schlechter sein als bei jedem unserer anderen Konkurrenten.

Ich denke, wir sind in einer erstklassigen Position, um dies zu tun, und das ist mein Fokus. Nun, wenn wir an diesem Punkt angelangt sind, müssen wir meiner Meinung nach daran arbeiten, unsere kurzfristigen Ziele und die Art der Gewinne neu festzulegen – es gab eine Frage zu den Investitionsausgaben. Ich denke, die Investitionsausgaben hängen davon ab, wie hoch unsere Rentabilität ist und was wir uns leisten können und trotzdem eine starke Bilanz aufrechterhalten. Alles, was wir wiederholen müssen, und ich werde es begrüßen, an den Punkt zu kommen, an dem wir uns auf diese Dinge konzentrieren können.

Aber unser Rallye-Aufruf für unsere Leute in diesem Jahr ist wirklich einfach. Es ist, mehr Kunden zu gewinnen und die Blutung zu stoppen. Das ist es, was wir tun müssen, und das wird uns auf eine Plattform bringen, auf der wir dann zum nächsten Schritt kommen können, nämlich diese Schulden zu tilgen und sicherzustellen, dass wir auf einem nachhaltigen Rentabilitätsniveau sind, das wird dann zu dem führen, was wir uns von einem Kapitalprogramm für die nächsten fünf Jahre leisten können. Es ist also nur eine ungewisse Zeit, wie sie keiner von uns je in unserem Leben erlebt hat.

Und jeder, der versucht, Ihnen eine wirklich spezifische Antwort auf diese Art von Fragen zu geben, ist nur – er sagt Ihnen nicht die Wahrheit. Und das ist – und das ist die ehrliche Wahrheit des Gottes. Wir wissen es nur – wir wissen es nicht, aber wir sind bereit, zu verwalten und zu reagieren, und wir sind entschlossen, es besser als alle anderen zu machen.

Brandon Oglenski - Barclays -- Analyst

Danke, dass Sie die Wahrheit sagen, Gary.

Ryan Martinez - Geschäftsführer, Investor Relations

OK. Nun, damit ist der Analystenteil unseres heutigen Anrufs abgeschlossen. Ich weiß, dass wir viele Informationen geteilt haben. Danke euch allen für die tollen Fragen.

Und wenn Sie noch weitere haben, rufen Sie mich gerne an. Vielen Dank fürs Mitmachen und einen schönen Tag.

Operator

Und danke dir. Meine Damen und Herren, wir beginnen nun mit unserem Medienteil der heutigen Telefonkonferenz. Zunächst möchte ich Frau Linda Rutherford, Senior Vice President und Chief Communications Officer, vorstellen.

Linda Rutherford - Senior Vice President und Chief Communications Officer

Danke, Chad. Ich möchte Medienvertreter zu unserem heutigen Aufruf begrüßen. Und ich denke, wir können direkt zum Q&A-Teil kommen. Also, Chad, wenn du ihnen Anweisungen geben würdest, wie sie sich für eine Frage anstellen können, fangen wir an.

Operator

[Bedienungsanleitung] Vielen Dank. Und unsere erste Frage kommt von Alison Sider vom Wall Street Journal. Bitte fahre fort.

Alison Sider - Das Wall Street Journal – Autor

Hi. Vielen Dank. Ich wollte wissen, was Sie hören oder ob Sie etwas über zusätzliche Anträge auf staatliche Hilfen hören, wenn die bestehende PSP Ende März ausläuft. Sie haben gesagt, dass Sie dies nicht tun werden – Sie planen nicht, bis Ende dieses Jahres irgendwelche Mitarbeiter zu beurlauben.

Und nur neugierig, wenn Sie sehen, dass die Branche in der Frage der Bundeshilfe die gleiche Front beibehält, wenn nicht jede Fluggesellschaft die Hilfe gleichermaßen benötigt.

Gary Kelly - Vorstandsvorsitzender und Chief Executive Officer

Ja. Tolle Frage, Alison. Ich spreche an dieser Stelle nur für Southwest, da ich nicht von allen Mitgliedsfluggesellschaften von Airlines for America informiert bin. Aber an dieser Stelle möchten wir gerne am Tisch Platz nehmen.

Ich weiß, dass die Gewerkschaften wie letztes Jahr die Hand reichen und die Führer der Regierung und des Kongresses auffordern, mehr Hilfe zu leisten. Wir – ich werde nur – ich weiß, dass Sie das wissen, aber ich gebe nur zu, dass die Theorie mit dem zweiten Gehaltsabrechnungsprogramm darin bestand, einfach das, was beim ersten Mal gemacht wurde, bis September um weitere sechs Monate zu verlängern. Und das Unterstützungsprogramm für die Gehaltsabrechnung in groben Dollar betrug beim ersten Mal 25 Milliarden US-Dollar. Nun, beim zweiten Mal war es hier weit weniger.

Und wir blicken nach unten – in Bezug auf den Cashflow, hier im ersten Quartal 1 Milliarde Dollar Verlust, genau wie im vierten Quartal mit höheren Kraftstoffpreisen. Das ist also sicherlich noch nicht vorbei, und jeder kann sich vorstellen, wie das zweite Quartal aussehen wird. Es geht also um den Schutz von Arbeitsplätzen. Und wir sind die einzige Fluggesellschaft, die für 2020 keine Arbeitsplatzverluste oder Gehaltskürzungen verspricht.

Dem sind wir gerecht geworden. Dasselbe haben wir hier 2021 noch einmal versprochen. Das heißt nicht, dass wir darüber hinaus keine Risiken und Bedenken haben, also versprechen wir dies nicht auf unbestimmte Zeit. Und alle Fluggesellschaften sind gleich.

So erhalten Sie eine Zahlungsanweisung

Ich denke also, die kurze Antwort ist, dass es zu früh ist, Ihnen eine konkrete Antwort zu geben, aber ich bin auf jeden Fall froh, dass sich die Verwaltung damit befasst. Ich bin froh, dass der Kongress sich das ansieht, und ich bin froh, dass wir hier am Tisch Platz nehmen.

Alison Sider - Das Wall Street Journal – Autor

Groß. Dankeschön.

Operator

Und die nächste Frage wird von Tracy Rucinski von Reuters gestellt. Bitte fahre fort.

Tracy Rucinski - Thomson Reuters – Korrespondent der US-Luftfahrt

Hallo allerseits. Danke, dass du die Frage gestellt hast. Die CDC teilte diese Woche mit, dass sie aktiv die Anordnung von COVID-19-Tests für Inlandsreisen prüft. Hat sie sich wegen dieser Möglichkeit an Southwest oder A4A gewendet?

Gary Kelly - Vorstandsvorsitzender und Chief Executive Officer

Ich spreche für Gary. Aber Tom, machst du - mach weiter.

Tom Nealon - Präsident

Nun, ich meine, nur um Ihnen ein paar Gedanken zu geben. Ich meine, sicherlich, das internationale Zeug hat am vergangenen Dienstag angefangen, die Anforderungen dort. Und es war tatsächlich – ich würde nicht sagen, dass es für uns kein Ereignis war. Wir haben da, wenn man so will, Ihr ziemlich untergewichtig im Vergleich zu OAs, aber das war für uns kein Problem.

In Bezug auf die Einreise in die USA ist nicht klar – zunächst ist nicht klar, ob, wann, was, wie wir dazu aufgefordert werden, aber wir denken sicherlich darüber nach. Wenn es ähnlich wäre, was international gefordert wird, wie würden wir das im Inland tun? Und im Moment ist das International – es ist ein ziemlich manueller Prozess, weil er uns allen so schnell entsprungen ist, also muss man sich die Technologie besorgen und im Inland skalieren. Nun, ich werde sagen, was ich denke, wenn das – wenn es Ihnen nichts ausmacht. Ich denke, wenn wir letztendlich eine inländische Testart durchführen werden – oder eine Art von Protokoll oder Regime, ich glaube wirklich nicht, dass Sie wollen, dass dies nach Flughafen, Fluggesellschaft, Stadt oder Staat durchgeführt wird.

Ich denke, wie wir in Texas sagen, das könnte ein richtiges Rodeo werden. Ich meine, es wird eine echte Herausforderung für die Kunden sein, all das zu navigieren, wenn es nicht im ganzen Land einheitlich ist. Ich denke also, dass, wenn wir etwas unternehmen werden, was übrigens, meiner Meinung nach, unserem Team für Regierungsangelegenheiten, unserem Operations-Team oder unserem Customer-Experience-Team nicht wirklich angekündigt wurde. Wir lesen die gleichen Dinge wie Sie, die CDC.

Und wir erwarten, etwas von jemandem zu hören, aber wir denken darüber nach. Sie wollen es relativ schnell herausfinden. Unsere Technologieteams und CX-Teams, Kundenerfahrung ist das, was CX ist, überlegen, wie wir das tun könnten, wenn es tatsächlich zum Tragen kommen würde, aber zu diesem Zeitpunkt ist noch nichts bekannt.

Gary Kelly - Vorstandsvorsitzender und Chief Executive Officer

Ja. Und ich bin – so spezifisch für Ihre Frage, ich weiß nicht, dass die CDC sich an uns gewandt hat. Außerdem ist mir nicht bekannt, dass sie sich an die Airlines for America gewandt haben. Aber ja, ich denke, es wäre ein Fehler.

Es ist sehr teuer. Wie Tammy in einem früheren Interview zur Durchführung des Tests betonte, haben wir überhaupt keine ausreichenden Testkapazitäten für das Land. Unser Schwerpunkt liegt auf den beiden verfügbaren Impfstoffen und deren Einführung und der Impfung des Landes, und ich würde es hassen, wenn wir unser Auge von diesem Ball abwenden würden. Aber ich würde nur argumentieren, warum sich für Flugreisen entscheiden? Wenn Sie Menschen testen möchten, testen Sie sie, aber testen Sie sie, bevor sie in den Supermarkt gehen.

Testen Sie sie, bevor sie in ein Restaurant gehen. Testen Sie sie, bevor sie zu einer Sportveranstaltung gehen. Die -- Ich denke, es ist allgemein anerkannt, dass die Luftkabine extrem sauber, gesund und sicher ist. Und mit der neuen Maskenpflicht der Verwaltung im Verkehrssektor brauchen wir das am dringendsten, nämlich Hygiene, Maskentragen, soziale Distanzierung, die jetzt besser auf den Flughafen und darüber hinaus ausgedehnt werden sollte.

Das ist hier der richtige Ansatz. Und ich denke einfach, dass es bei den Millionen von Kunden, die mit Bussen oder Bahnen oder was auch immer fliegen oder fahren, einfach unrealistisch ist, zu erwarten, dass wir Tests in großem Maßstab effizient und effektiv durchführen können.

Tracy Rucinski - Thomson Reuters – Korrespondent der US-Luftfahrt

Nun, wenn ich nur nachfassen könnte. Ich denke, dass ein Teil der Besorgnis die Verbreitung der neuen Varianten sein könnte, die jetzt in diesem Land sind. Und es gab wirklich starke Botschaften von führenden Politikern in Europa, zum Beispiel, dass sie von Reisen abrieten. Sehen Sie solche Botschaften, die entweder von der Regierung oder der Industrie kommen, aus Sorge, dass die Fortschritte, die wir bisher gemacht haben, wirklich nur sein könnten – könnten aus dem Fenster gehen, wenn diese neuen Stämme weggehen – wie heute? , wurde ein Fall in South Carolina entdeckt.

Wenn es also in South Carolina enthalten ist, ist das besser, als wenn es beispielsweise Kalifornien erreicht.

Gary Kelly - Vorstandsvorsitzender und Chief Executive Officer

Nun, nein, das ist eine andere Frage und eine berechtigte Frage. Also – und die Antwort ist nein. Niemand hat sich an uns gewandt, was wir in einem solchen Szenario möglicherweise tun müssen. Es ist etwas, das diskutiert werden muss, ehrlich gesagt.

Aber zu Ihrem Punkt weiß ich nicht, dass Tests ein wirksames Mittel wären, um zu versuchen, dies anzugehen. Ich weiß nicht, welche Erfahrungen Sie gemacht haben, aber meine Erfahrung mit dem Versuch, über Freunde und Familie Zugang zu Tests zu bekommen, ist extrem schwierig, und das war früher. Jetzt würden Sie vorschreiben, dass Sie mehr Tests durchführen lassen möchten, ich halte das nur für völlig unpraktisch. Und natürlich hoffen wir selbstsüchtig, dass wir nicht an einen Punkt gelangen, an dem uns das Fliegen verboten wird, aber das ist eine andere Frage und muss natürlich angegangen werden.

Aber zum Glück haben wir es zu diesem Zeitpunkt nicht mit einer signifikanten Bedrohung durch diese verschiedenen Stämme zu tun.

Tracy Rucinski - Thomson Reuters – Korrespondent der US-Luftfahrt

Das ist hilfreich. Dankeschön.

Operator

Wir haben noch Zeit für eine weitere Frage, und diese Frage kommt von Dawn Gilbertson von USA TODAY. Bitte fahre fort.

Dawn Gilbertson - USA heute -- Consumer Travel Reporter

Hey, vielen Dank, dass du meinen Anruf angenommen hast. Für eine Sekunde die Gänge wechseln. Leute, jetzt, wo ihr eure Flugzeuge füllt, hört ihr nur viel Gerede darüber, wann ihr den regulären Essens- und Getränkeservice wieder einführen werdet. Könnte mich jemand durch den Denkprozess dort führen und irgendeinen Zeitplan, insbesondere einschließlich des Verkaufs von Alkohol?

Tom Nealon - Präsident

Nun, wir sind - an diesem Punkt haben wir wieder den vollen mittleren Sitzplatz an das volle Flugzeug verkauft. Wir dachten damals mit dem Anstieg, dass es wahrscheinlich sinnvoll wäre, nicht viele Interaktionen zwischen den Flugbegleitern und den Passagieren zu haben, was für den Alkohol erforderlich ist, der übrigens den Leuten wichtig ist vor allem wird Alkohol verkauft, was keine große Überraschung ist. Wir arbeiten das also gerade mit unserem Kundenerfahrungsteam und unserem Bereitstellungsteam durch, und Betriebs- und Bordteam arbeiten daran, wann es für uns sinnvoll ist, dies zu tun? Es kann sehr gut irgendwann im ersten Quartal sein. Ich denke jedoch, dass vieles davon wirklich mit dem zu tun hat, was wir in Bezug auf die Fallzahlen sehen.

Und ich habe mir nur die Fallzahlen angeschaut, bevor ich angerufen habe. Und jeder Staat so ziemlich – ich sollte nicht jeden sagen. Ich glaube, es gab ein oder zwei, die noch aufstiegen. Die Zahl der Fälle ist rückläufig, die Krankenhauseinweisungen sind zurückgegangen und so weiter und so weiter.

Und das hat sicherlich einen Einfluss darauf, wie wir darüber denken. Und deshalb würde ich sagen, es ist noch in Arbeit. Unsere Absicht ist es, es zurückzubringen. Wir würden es gerne rechtzeitig zu den Frühlingsferien wieder haben.

Das ist zu entscheiden, zu wählen und zu bestimmen. Aber Mike, möchtest du dem noch etwas hinzufügen?

Mike Van de Ven - Betriebsleiter

Nein, Morgendämmerung. Es ist wirklich nur eine Gelegenheit für uns, persönliche Gespräche mit Flugbegleitern und Kunden und Menschen, die sich in der gesamten Kabine mischen, zu beschränken. Und ich denke, dass dies dazu beiträgt, das Risiko zu verringern und uns dabei hilft, die Menschen mehr zu distanzieren. Irgendwann wird es, wie Tom erwähnt hat, der richtige Zeitpunkt sein, damit anzufangen.

Hoffentlich ist das irgendwann gegen Mitte des Jahres. Das andere aber, mit dem wir den Kunden sehr entgegenkommen, wenn sie Essen oder Colas von den Flughäfen ins Flugzeug bringen wollen, sind wir damit sehr entgegenkommend.

Gary Kelly - Vorstandsvorsitzender und Chief Executive Officer

Aber Tom und Mike haben beide darüber berichtet, aber es ist nur um es noch einmal zu betonen, es geht nur um die Gesundheit. Ich meine, das ist der einzige Grund, warum wir den Dienst eingestellt haben, um die persönliche Interaktion einzuschränken. Und natürlich ermutigen wir die Leute, ihre Masken aufzuhalten. Das sind also die einzigen Gründe.

Tom Nealon - Präsident

Das einzige, was ich hinzufügen möchte, Dawn, ist, dass es irgendwie interessant ist. Unsere Kunden vermissen ihre Getränke und unsere Flugbegleiter vermissen tatsächlich die Interaktion mit unseren Kunden. Das ist der spaßige Teil des Jobs, und da funkelt die Person irgendwie durch und sie vermisst es wirklich. Wenn wir also denken, dass es an der Zeit ist und es sicher ist, können wir es kaum erwarten, es zu tun.

Gary Kelly - Vorstandsvorsitzender und Chief Executive Officer

Wir kommen in den Winter mit den Rabatten. Ich denke, unsere Leute haben genau die richtige Wahl getroffen, nämlich es jetzt nicht zu tun. Und Sie können an allen drei unserer Antworten erkennen, dass wir weiterhin darüber sprechen, aber es hat keine hohe Priorität für uns, es wieder hierher zu bringen und hier in Betrieb zu nehmen, bis wir uns wohl fühlen.

Dawn Gilbertson - USA heute -- Consumer Travel Reporter

OK. Dankeschön.

Operator

Damit endet unsere Frage-und-Antwort-Runde. Ich möchte die Konferenz für abschließende Bemerkungen an Frau Rutherford zurückgeben.

Linda Rutherford - Senior Vice President und Chief Communications Officer

Danke, Chad, und danke, dass du heute zu uns gekommen bist. Wenn Sie weitere Fragen haben, können Sie sich selbstverständlich an unsere Kommunikationsgruppe unter (214) 792-4847 oder über unseren Online-Newsroom unter www.swamedia.com wenden. Vielen Dank ihnen allen.

Operator

[Betreiberabmeldung]

Dauer: 101 Minuten

Teilnehmer anrufen:

Ryan Martinez - Geschäftsführer, Investor Relations

Gary Kelly - Vorstandsvorsitzender und Chief Executive Officer

Mike Van de Ven - Betriebsleiter

Tom Nealon - Präsident

Tammy Romo - Executive Vice President und Chief Financial Officer

Savi Gerade - Raymond James – Analyst

Jäger Key - Wolfe Research – Analyst

Andrew Watterson - Executive Vice President und Chief Commercial Officer

Duane Pfennigwerth - Evercore ISI – Analyst

Jamie Baker - J.P. Morgan – Analyst

Brandon Oglenski - Barclays -- Analyst

Linda Rutherford - Senior Vice President und Chief Communications Officer

Alison Sider - Das Wall Street Journal – Autor

Tracy Rucinski - Thomson Reuters – Korrespondent der US-Luftfahrt

Dawn Gilbertson - USA heute -- Consumer Travel Reporter

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